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Día 1: Lunes 17 de febrero PRESENTACIONES Día 2: Martes 18 de febrero PRESENTACIONES Día 3: Miércoles 19 de febrero PRACTICAS GESTION ESCOLAR EXPERIENCIA 1: GESTION EN MEXICO EXPERIENCIA 2: GESTION EN MEXICO TALLER DE REFLEXION Día 4: Jueves 20 de febrero EXPERIENCIA: ESCUELAS NORMALES LIDERAZGO Y GESTION ESCOLAR TECNICA TRABAJO PARTICIPATIVO GESTION Y SUPERVISION EN MEXICO TALLER DE REFLEXION Día 5: Viernes 21 de febrero VISITA A PLANTELES EDUCATIVOS Día 6: Lunes 24 de febrero EVALUACION E INDICADORES TALLER DE INDICADORES PROCESOS DE OBSERVACION APORTES PARA TRANSFERENCIA CRITICA Día 7: Martes 25 de febrero VISITA A PLANTELES EDUCATIVOS SISTEMATIZACION OBSERVACIONES Y REFLEXIONES EXPERIENCIA ARGENTINA EN GESTION Día 8: Miércoles 26 de febrero TALLER - PANEL PRESENTACIONES Día 9: Jueves 27 de febrero TALLERES Día 9: Jueves 28 de febrero TALLER |
EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE GESTION Y SU IMPACTO EN LA COMUNIDAD ESCOLAR Y EDUCATIVA Mtra. Pilar Pozner La Mtra. Pozner expuso sobre el liderazgo luego de la exposición de los equipos. El liderazgo no tiene que ver con un liderazgo mesiánico, sino que es una práctica de trabajo. Una manera de fundamentar esta nueva modalidad es que los actores toman decisiones de políticas educativas desde la escuela hasta el estado. Entonces, cualquier reforma tiene que ser capaz de involucrar a todos los actores. Se diseña en equipos y paulatinamente. La práctica del liderazgo como competencia es una competencia profesional que tienen que ver con asumir responsabilidades, a todo nivel educativo, donde sea capaz de cuidar los fines y misión del trabajo, cuidando el “par qué y los fines”. Las reformas en gestión educativa tienen un largo proceso y tienen impacto de los tiempos políticos de gobierno. Es por eso complejo involucrar en tan poco tiempo a todos los actores. Entonces, es necesario un proceso de comunicación intensa en la reforma, para comprender de qué se trata. Y eso tienen que ver con el liderazgo: una comprensión profesional del proceso de transformación. Eso le va a permitir ver el sentido del cambio, que cuando más participación tiene, aparece el compromiso. La resistencia aparece por falta de estos procesos. Se hace burocráticamente. Excelentes estrategias de transformación sin comunicación van a fallar. Si este liderazgo no está activo en las altas esferas políticas, ahoga posibilidad de que se de en la gestión a nivel de la escuela. El liderazgo es un conjunto de prácticas. La gestión estratégica tiene un componente conceptual y otro metodológico que requiere planificación. Capacidad de implementación, evaluación y devolución a los actores. La devolución genera mayor compromiso de los actores y rediseñar estrategias de trabajo donde no se alcanzan los objetivos. Liderazgo tiene que alimentar el cómo, a través de claridad en fines y en el para qué. Esto genera mayor profesionalización. Liderazgo se da desde los directivos y los docentes, a distintos niveles. Luego describió la Experiencia del Programa de Gestión Institucional que se desarrolló en Argentina. Desde 1992 y después de la ley de descentralización, nacen subsecretarías para formar a la gente en una visión más de conjunto. En 1999, con el gobierno del Dr. De la Rúa, se entiende que la reforma debe pasar los saberes a las 24 provincias que ahora tienen sus propios ministros de educación y su equipo técnico. Y el desafío es entonces cómo hacer para el traslado de capacidades técnicas a las provincias. Para ello se crea el Programa de Gestión Insituciona, junto con otros programas paralelos que se ocupaban de formación docente, curriculum, etc. El programa llega hasta el año 2001. El sentido estratégico del programa fue dar potestad para trabajar con equipos de gestión de las escuelas. El ministerio de educación federal se queda con algunas potestades. Sin embargo, la descentralización no era todavía efectiva. Equipos técnicos acostumbrados a viejos paradigmas. El PGI buscaba consensuar con ministerios provinciales tareas y proyectos específicos. El Programa estaba basado en la formación de directores y paralelamente al cuerpo de técnicos de los ministerios provinciales. Se construyeron concursos de sistema y evaluación no sólo basado en antigüedad pero también en el desempeño de los directivos. El mayor problema de este proceso fue que se formaban directores y supervisores. Pero como eran a distintos tiempos, supervisores demandaban cosas nuevas a directores que no estaban aún capacitados y viceversa. Se intentó formar a directivos, supervisores e integrantes de equipos técnicos juntos en una experiencia. Experiencias de trabajar por zonas por el éxito en la experiencia de Uruguay. Pero Uruguay tiene un sistema centralizado, y la Argentina no; por lo cual no tuvo los mismos resultados Cuando finaliza el programa, el Museo permanece, los materiales permanecen y se redistribuyen. La gente de escuelas se autogestionan para seguir trabajando en el proyecto. Esto muestra el éxito de cumplir con los objetivos de manera estratégica, para que los actores involucrados en la transformación comprendan el para qué, se apropian del proyecto de cambio, lo internalicen y lo siguan usando más allá de los cambios. |