1. Aspectos de gestión de la infraestructura
2. Innovaciones tecnológicas y en la gestión
3. Cambios en las demandas
4. Adecuación de los servicios de transporte
La globalización avanza en la dirección de un mundo sin fronteras, los bloques sub-regionales, son sólo etapas previas. En América Latina los bloques ya empezaron a definirse con el TLCNA, MERCOSUR, Pacto Andino, etc., los pasos siguientes vendrán con la interacción entre los bloques y en algún momento la integración de ellos. En su evolución, el comercio tenderá a concentrarse entre las principales áreas de actividad económica (industrial, agrícola, etc.), pero también con una mayor integración en las áreas fronterizas. Todo ello, con un cambio en la estructura productiva en cada país, en el bloque y de estos con el resto del mundo. En esta evolución las actividades económicas locales se van a fortalecer o desaparecer en función de sus ventajas competitivas, las que van a ir creciendo o disminuyendo en la competencia por los mercados.
En este contexto, la demanda por transporte va a crecer y va a cambiar en su composición y sus características. El problema es como predecir cada uno de estos componentes, ya que el equilibrio de los mercados de transporte también dependerá de las características de la oferta de los servicios y de la infraestructura, y en general, de la gestión y administración de la infraestructura así como de la gestión y administración de los servicios y modos de transporte.
En latinoamérica tenemos ambos problemas, predecir la demanda y la oferta. Normalmente la infraestructura de transporte ha sido provista por el Estado, donde han predominado los criterios sociales sobre los económicos. Por ello, los nuevos avances en privatizar la gestión de la infraestructura han encontrado problemas tanto en la precisión con que se determina la demanda (flujos de transporte) como de la oferta (costos de los proyectos de inversión).
Dada las tremendas necesidades de recursos que se requieren para actualizar la infraestructura, con un deterioro creciente después de casi diez años de crisis económicas, los gobiernos de los países de la región están optando por atraer inversiones privadas en esta área. Es decir, privatizar empresas públicas (telefónicas, energéticas, etc.) y licitar la gestión de la infraestructura pública. En este sentido, la gestión privada ha podido aumentar considerablemente la productividad de las instalaciones y equipos, muchas veces con inversiones marginales, aumentando la rentabilidad de los proyectos y perfilando claramente un interés privado por proyectos de inversión y gestión de infraestructura. Esto, básicamente ha cambiando la orientación de los servicios por una gestión más orientada a los clientes.
Lo anterior refleja que los principales problemas de la infraestructura son de gestión y que la rentabilidad de los proyectos dependen de la demanda pero, principalmente de cómo adecuar los servicios a los requerimientos de los clientes para que concreten en demanda sus necesidades. En los próximos cinco años, después de la apertura de los países al comercio exterior, este va a ser el problema central. Por ello, el marco regulatorio y las estrategias de los gobiernos, para dar cabida al sector privado, pasarán a ser centrales en lo que suceda en el futuro.
1.1 La rentabilidad y el financiamiento de los proyectos de infraestructura
Los primeros intentos por financiar y privatizar proyectos de infraestructura han puesto a prueba los sistema tradicionales de gestión. En un primer intento por financiar la construcción de 12.000 km. de carreteras, el gobierno mexicano realizó una emisión de "bonos carretera" que trató de colocarlos en el sistema financiero privado, pero fracasó, no hubo interés. Entusiasmados con un proyecto de bursatilización de los peajes del tramo carretero México-Toluca, el banco de inversión Lehman suscribió un bono por US$ 200 millones a diez años, y se equivocó, los inversionistas no confiaron en un bono denominado en dólares y asegurado con ingresos en pesos (América y Economía, Sept., 1993).
Sin embargo, no toda la falta de entusiasmo del sistema financiero privado se debe a falta de interés, la falta de instrumentos de deudas a largo plazo, errores iniciales en las concesiones entregadas a empresas privadas, estimaciones equivocadas de costos de construcción y de tráfico, hacen de esta área de inversión una de alto riesgo.
Otras áreas de inversión en infraestructura han tenido una excelente acogida, entre las mejores, las de energía y telecomunicaciones, donde a las licitaciones han concurrido capitales de todo el mundo, e incluso, las telefónicas de México y Chile han colocado ADR en el mercado de EE.UU. y empresas chilenas de energía eléctrica se preparan para lo mismo en los próximos meses. Los puertos y aeropuertos siguen en las preferencias de la inversión privada, pero ya en las de agua potable y alcantarillado el interés es menor y cuando se trata de plantas de tratamiento de aguas servidas y de carreteras el financiamiento privado cuesta mucho más de conseguir.
Por una parte, los instrumentos para financiar deuda de largo plazo en América Latina prácticamente no existen. En Chile se puede obtener capital en el mercado local para financiar proyectos de infraestructura a 15 años (empresas eléctricas y de teléfonos), y los inversionistas internacionales aceptan plazos máximos de 10 años en México y Chile, pero la tolerancia es menor para otros países. Es decir, estos proyectos requerirán de más capital propio (por ejemplo acciones) y menos deuda. El problema que enfrenta un financista en nuestros mercados es de riesgo cambiario, riesgo político y riesgo regulatorio. Algunas formas de disminuir estos riesgos son el aval del Estado o de organismos internacionales.
· Por ejemplo, para financiar la represa Los Huites, en México, el banco estatal Bancomex entregó una garantía soberana para bonos por US$ 200 millones a 10 años. Pero, los Estados latinoamericanos desean a toda costa disminuir la deuda pública.· El Banco Mundial y el BID se están moviendo en esta dirección pero lentamente. Por ejemplo, el BID se ha propuesto financiar la mitad de los US$ 600 millones que requiere el Plan de Modernización de los Puertos mexicanos, donde los 12 principales puertos se entregarán en concesión al sector privado en sociedad con el Estado.
En México se buscan nuevas fórmulas para el financiamiento privado de proyectos de infraestructura, una empresa financiera está elaborando un plan financiero para bursatilizar partes ya terminadas de la concesión de la carretera Guadalajara-Tepic, que se espera recaudará unos US$560 millones. Esto permite tener estimaciones realistas de costos de construcción y mejoras en relación al tráfico. Además, usar un esquema de financiamiento en dólares apoyado por una deuda subordinada en pesos. (A y E, septiembre de 1993).
Por su parte, el Banco Mundial estudia un fondo para garantizar emisiones de deuda a largo plazo para proyectos privados de infraestructura. La idea es poder multiplicar los flujos de inversión privada en este complicado sector.
1.2 La privatización y licitación de proyectos de infraestructura
En Argentina todo lo que no funciona en manos del Estado se privatiza y la infraestructura no es una excepción. En el año 1993, unos 9.300 km. de carreteras habían sido licitados para su mejora y mantenimiento, la razón es simple, muchos años de escasez de fondos llevaron a un continuo deterioro de la infraestructura y el Gobierno no cuenta con los fondos necesarios para su recuperación. Esta situación se ve agravaba por el continuo aumento del parque automotriz que presiona por más y mejor infraestructura.
La razón es obviamente más profunda, y tiene que ver con la distribución del ingreso y la asignación de recursos. La idea de que los usuarios de las carreteras deban pagar por su mantenimiento, mejora y ampliación, tiene que ver con la equidad, ya que los no usuarios de ella no tienen porque hacerlo. Además, la empresa privada está en condiciones de hacer una mejor asignación de los recursos, ya que deben velar por una mejor gestión de la infraestructura, la que prácticamente no existe bajo la administración pública.
Con la administración actual, las secciones de mayor tráfico en las 30 principales carreteras han sido privatizadas bajo el concepto de financiarlas con los pagos de peajes. En un comienzo la experiencia no fue exitosa, ya que las licitaciones de caminos por 12 años, con derechos exclusivos, estipulaban que la empresa no tenía que poner un centavo antes que los fondos llegaran de los peajes. Esto indignó a los usuarios que debían pagar antes de recibir ningún beneficio. Con el tiempo, las condiciones se pusieron más exigentes, por ejemplo:
· La división Camino del Oeste, del grupo industrial Techint tiene un contrato de concesión por 12 años, por operar 1.203 km. de carretera. Desde su firma a fines de 1990, en tres años, ha debido repavimentar 125 km., reparar 180 km., reemplazar señales e indicaciones en 1000 km. e instalar 50 teléfonos de emergencia. Además, el contrato establece que deben terminar de repavimentar los 1.203 km. al último año del contrato (US-Latin Trade; Sept., 1993).· A inicios del año 1993, el Gobierno argentino llamó a licitación para la construcción, mejora, mantenimiento y administración de los tres principales accesos a la ciudad de Buenos Aires, en base a una concesión cuyo financiamiento debe provenir de los peajes. A pesar que el pliego con la información costaba US$10.000, 155 firmas locales y extranjeras se presentaron a la propuesta, el problema es que el gobierno tuvo que postergar la entrega de los contratos para tener tiempo suficiente para analizar todas las proposiciones.
Las exigencias son enormes, en los tres accesos se espera que los ganadores deberán invertir unos US$ 400 millones antes de cobrar un centavo por peajes. Una vez que los peajes se inicien deberán colocar otros US$ 300 millones para finalizar las mejoras. Además, se les exige construir vías paralelas de acceso y libre tránsito (US-Latin Trade; Sept., 1993).
Con las primeras experiencias, las empresas encargadas de la gestión han descubierto que el cobro de peajes no es el único negocio y que servir al cliente tiene ámbitos insospechados.
En 1991 un empresario argentino (CN Producciones) decidió introducir publicidad a los 2,5 millones de automóviles que recorren cada año la Ruta 2, entre Buenos Aires y Mar del Plata, que está bajo la administración de la empresa COVISUR. Se inició con una guía turística que contenía información del área, financiada con publicidad de hoteles, restaurantes y lugares de diversión, en el camino y en la ciudad de destino. En las plazas de peajes se les ofrecía a los automovilistas periódicos, golosinas, gaseosas, etc., pero más importante aún, para distribuir cuestionarios a los automovilistas, por ejemplo, un cliente ofreció viajes como premios a quienes contestaron entregando sus antecedentes, de 250.000 cuestionarios que se entregaron contestaron 47.000, un 19%, es decir, una muy buena "base de datos".
La empresa de publicidad ya obtuvo un contrato similar para administrar el mercadeo (comunicaciones) en las rutas 5 y 7, ubicadas en ricas zonas agrícolas, donde circulan 11.000 vehículos por día. Pero el negocio del mercadeo puede ser aún mayor: para la nueva autopista que unirá Buenos Aires y Mar del Plata en 1998, la empresa tiene ideas de establecer islas de servicios exclusivos para automóviles, así como centros camioneros.
Es que un mercado cautivo de tan tremenda magnitud puede dar para mucho más que simplemente cobrar peajes.
En el mundo moderno, la principal batalla de los nuevos negocios está en el segmento del mercado del tiempo ocioso de las personas. No sólo el turismo sino también cada minuto que las personas pueden disponer para ellos y su familia. El negocio de las carreteras no está ausente de este mercado, más bien estará disputando una participación creciente. Esto plantea fuertes interrogantes por cual será la demanda, ya que depende mucho más de la gestión y la búsqueda de mayores rentabilidades para los proyectos.
Los cambios tecnológicos han sido tan rápidos en los últimos años, que las organizaciones han debido cambiar a una gran velocidad para adecuarse y poder administrar las nuevas tecnologías, tanto del punto de vista de nuevos materiales, procesos y productos, como de los servicios y el marketing para entregárselo al consumidor.
Los principales cambios tecnológicos han tenido que ver con la innovación, el cambio en los procesos productivos y la introducción de nuevos materiales. Esto ha significado una tendencia muy marcada a la fabricación de productos más livianos, más pequeños y de mejor calidad, pero también, una expansión violenta en el "mix" de productos disponibles para el consumidor, junto con un aumento creciente en los requerimientos de los clientes, en especial de los servicios.
2.1 Cambios en la logística y la producción
En respuesta a los cambios tecnológicos, la demanda por transporte y almacenaje así como del resto de la logística de distribución, han tenido una evolución acelerada. Se pueden analizar a partir de las épocas más recientes.
· Años 60: Mercados independientes
En los años 60, se introdujeron los primeros avances en la tecnificación del manejo del transporte y los inventarios, apoyados por elementos metodológicos del área de la Investigación de Operaciones. En esta época, se popularizaron los sistemas de inventarios, en especial aquellos conocidos con el nombre de "Reorder Point", es decir, cuando ordenar un nuevo pedido para minimizar los costos sujetos a una probabilidad mínima de falla (no tener un item disponible).
En la práctica, esto es comparable a una cadena de distribución donde cada eslabón se conecta con el siguiente a través de inventarios que aseguran la continuidad del flujo de los productos. Además, es compatible con la realidad del momento, en que los mercados del transporte, almacenaje y producción son independientes, cada uno son optimizados por su cuenta.
El almacenaje en los centros de producción, transbordo, fabricación y distribución final se multiplica, pasando a ser esta actividad el centro de la logística y la distribución. Como cada uno de los agentes en la cadena optimiza sus inventarios, la suma del total de las partes es enorme, así como el costo de los inventarios e instalaciones.
· Años 70: Mercados interconectados
En los años 70, los cambios tecnológicos permiten nuevos avances en la logística del transporte, almacenaje y distribución. Con ello, métodos como el MRP I (Material Requirement Programming) y el MRP II (Manufacturing Resources Programming) permitieron atar los requerimientos de los productos y sus componentes, ordenando nuevas partidas sólo cuando se necesitaban. Es decir, ya no se hacen inventarios sobre la base de una predicción de la demanda, sino de requerimientos reales. Se empiezan a construir canales de distribución.
El mejor manejo de los inventarios en la producción vino acompañado de nuevos métodos en toda la cadena de distribución, tales como el DRP (Distribution Resources Planning) donde los clientes entregan sus requerimientos a sus abastecedores programados en el tiempo, a lo largo de toda la cadena.
En esta época se lograron grandes mejoras en el manejo del transporte, el almacenaje y la distribución, así como en la satisfacción del cliente. Sistemas de gestión de contratos de transporte a largo plazo, especialización de los servicios y estandarización de los embalajes se aceleraron, en especial, después de la primera y segunda crisis del petróleo, logrando significativas reducciones en los costos, a pesar del aumento en el precio de los combustibles.
· Años 80: Mercados integrados
En los años 80, se produce un cambio mayor en los métodos de gestión, como respuesta a la competencia internacional y la globalización de los mercados.
La introducción de los conceptos de Calidad Total (TQM) y justo a tiempo (JIT) fue un ataque frontal a todas las actividades que desperdician recursos, entre ellas los inventarios. Estos esconden las ineficiencias en el proceso productivo y en la distribución. Además, son conceptos de mejoramiento continuo, es decir, siempre deben ir siendo más eficientes.
Estos sistemas de gestión abarcan simultáneamente a la distribución (JIT) y al proceso productivo (TQM), pero como en el primero también hay procesos de trasnformación, y en el segundo transporte, manejo y stocks intermedios, se complementan tanto dentro del proceso productivo como en el sistema de distribución.
Los sistemas logísticos de empuje (push), donde los productos avanzan en sucesivas etapas hasta llegar al consumidor final, se cambian a los de tirar (pull), donde la demanda en el punto de venta gatilla las órdenes de pedido y todo el flujo a través de la cadena. En estas condiciones, los sistemas funcionan en base a demandas reales y en tiempo real.
Los sistemas de gestión dejan de funcionar en base a etapas sucesivas en la cadena, para centrarse en funciones de transporte, almacenaje y transformación, a lo largo de todo el sistema, ya sea entre instalaciones básicas (bodegas, fábricas, centros de transbordo) como dentro de las instalaciones.
· Años 90: Sistemas integrados
En los años 90, se producen nuevos avances en la gestión, producto de la competencia internacional en mercados globales. Estos cambios presentan tremendos desafíos a la logística de la distribución, cambiando radicalmente la demanda por transarte. Todo esto debido a que los cambios tecnológicos permiten hacer cosas nunca antes imaginadas por el hombre.
La "lean production", el diseño e ingeniería concurrente, y la orientación al cliente, han llevado al abastecimiento externo ("out sourcing") de todo aquello que se puede subcontratar y al ensamblaje automatizado cada vez más cerca del punto de venta. Es decir, redistribución de los procesos de transformación a lo largo del canal de distribución y el transporte de partes, piezas y componentes entre las diferentes instalaciones de clientes y abastecedores.
La tendencia mundial es a la estandarización en la fabricación de componentes y a la diferenciación del producto final, y también a la venta a pedido según el requerimiento específico del consumidor.
Para ello, se cambian las líneas integradas de producción, donde sólo existe el transporte de la materia prima (inputs) y del producto final estandarizado (output), por líneas de fabricación de componentes estandarizados y de ensamblaje cerca del punto de venta, de numerosos pequeños lotes diferenciados, para servir la demanda del momento.
En este último caso, los imputs/outputs en cada caso dependen de la posición en el sistema del proveedor y el cliente. Las materias primas entran a sistemas que producen parte, piezas o componentes para fabricar o emsamblar los más diversos productos intermedios o finales, multiplicando las necesidades de transporte, manejo, envases, embalajes, etc.
Caso No 5.1: Industria automovilística en el MERCOSUR
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GM; en Argentina, donde el mercado creció desde unas 90 mil unidades a más de 400 mil, está invirtiendo US$100 millones para producir las camionetas pick up (línea de modelos S-10), en sociedad con la empresa Renault. Con una capacidad de 25.000 unidades pro año, estará localizada en Córdoba, desde donde exportará a Brasil, país del cual importará a Argentina vehículos livianos. En Brasil, donde la demanda de vehículos saltó de 770 mil a 1, 05 millones, la empresa planea construir dos nuevas plantas, además de las cinco que ya opera en el país, con lo que sus inversiones alcanzarían a más de un billón de dólares. La última línea instalada, en su planta de José dos Campos, para fabricar el modelo sub-compacto CORSA, está diseñada para producir 300.000 unidades al año. Esta línea es semi-automatizada, donde más del 75% de las soldaduras son hechas por robots (América y Economía, No 86, agosto 1994). En Uruguay, donde el mercado alcanza a 25.000 unidades instalará una línea de ensamblaje de automóviles con capacidad de 5 mil vehículos por año. Con inversiones de US$20 millones, en esta línea producirá bajo la modalidad CDK. · Toyota; en Brasil esta empresa fabrica desde 1958 vehículos utilitarios y camionetas pick up de la línea Toyota-Bandeirante. En 1993, produjo 3.200 unidades. Recientemente anunció un "joint-venture a con la empresa argentina De Carolli para producir camionetas pick up del modelo Hiliux, con una inversión de US$100 millones en instalaciones y US$50 millones en capital de trabajo, diseñada para producir 20 mil vehículos por año. Para su fabricación se emplearon auto-partes fabricados en el MERCOSUR principalmente Argentina y Brasil (MERCOSUL, No 25,) · Autolatina (VW y Ford); ha estado diversificando su producción trasladando actividades a ¡a Argentina, además de la inversión en una planta para fabricar cajas de cambio, ensamblará su choche más vendido desde hace 4 años, el Gol, en Argentina. En 1992, las exportaciones a este mercado alcanzaron a 17 mil unidades (INDEX MERCOSUR. No 8, Oct. 1992) |
2.2 Los cambios tecnológicos
Los principales cambios tecnológicos que han hecho posible la adecuación de los sistemas de transporte y distribución a los cambios en la demanda, han sido en parte, los que han posibilitado y precipitado el cambio tecnológico en general.
· Tecnología de la información: seguramente los cambios más dramáticos han ocurrido, por la participación de tres componentes que actúan conjuntamente: computadoras, código de barras y sistemas electrónicos de transferencia de datos (EDI). Estos sistemas permiten registrar los productos en las cajas y con ello iniciar todo un proceso logístico de reposición de los artículos y órdenes de fabricación y aprovisionamiento.
Los centros neurálgicos de la distribución se han trasladado de los mercados mayoristas y salas de remate, al de abastecimiento del punto de venta, sea una bodega de consolidación de pedidos o de embalaje de productos finales. Estos centros funcionan en dos formas genéricas:
· El abastecedor se incorpora a la base de datos del cliente para determinar las necesidades de reposición de sus productos (normalmente se hace en forma diaria).· El cliente se introduce en la base de datos del abastecedor y hace su pedido de compra, con sus propios requerimientos en cuanto a plazos de entrega, volúmenes, etc.
Para que funcione, toda la información que requiere el cliente y el abastecedor está en los códigos de barra. La información se maneja en bases de datos especializadas en microcomputadores y se transmiten a través del teléfono o líneas dedicadas usando los sistemas EDI, actualmente disponibles en forma universal.
Mediante la venta por catálogo y las bases de datos comerciales, los consumidores pueden acceder directamente a los distribuidores e incluso a los fabricantes, trasladando la función de abastecimiento directamente al consumidor. Por su parte, el consumidor tiene acceso a las redes comerciales de distribución, y no sólo a las grandes tiendas y al mercado local.
Actualmente, las tecnologías de la información están cambiando los sistemas de distribución y en el futuro cercano, las formas de competencia y la globalización de los mercados, en términos aún no imaginados por el hombre. La tecnología ya existe, sólo falta desarrollar los sistemas de gestión y de logística en el transporte y la distribución.
· El transporte y la distribución
En el transporte y distribución, tres grandes avances han permitido el desarrollo de la tecnología y los procesos de producción.
· La estandarización de envases y embalajes: Las plataformas y los contenedores han sido hasta el momento los grandes avances en la estandarización de los embalajes, a los cuales han debido adecuarse los envases, sin una mayor estandarización en cuanto a forma, pero sí en cuanto a materiales, indicaciones, etc..· Los medios de transporte, en cuanto a diseño, velocidad y costos. En particular el transporte por carretera, el cual está limitado en cuanto a tamaño y velocidad por la infraestructura, llegando a un límite en función de estos factores. No así en cuanto a diseño y costos de operación donde se han logrado importantes avances con la especialización de equipos en los servicios que prestan. En este sentido, la especialización de rampas y remolques se ha generalizado a nivel universal. Por otra parte, en el diseño de vehículos para faenas especializadas, tales como la minería, actividades forestales, etc.
Por cuanto al transporte ferroviario, los principales avances han sido por cuanto a la gestión orientada a los clientes y al cambio tecnológico de trenes con carros planos articulados de doble apilamiento, para el transporte de contenedores y vehículos. En su organización, han desarrollado los minipuentes para conectar los puertos con los centros de consumo y entre sí, sustituyendo el transporte marítimo. En especial, este desarrollo se ha dado en EE.UU. y es dable destacar el Transiberiano, que conecta el Asia con Europa, a través de Rusia.
El transporte marítimo', en carga fraccionada, el uso del contenedor y la adecuación de la infraestructura y las operaciones portuarias ha permitido el ingreso de las naves de 3a generación (sobre 2.000 contenedores) y probablemente sigan creciendo, pero no a un ritmo muy acelerado. Por su parte, las naves para el transporte de petróleo crudo, que alcanzaron a capacidades de 500 mil DWT, no han continuado creciendo, no por problemas tecnológicos, sino por restricciones medio ambientales (riesgo de daño ecológico).
Han ocurrido cambios importantes en la gestión del transporte aéreo, pero no parece cerca la incorporación de nuevas tecnologías como el transporte super-sónico en el mediano plazo. Este tipo de transporte, especialmente por la alta eficiencia de las aerolíneas más pequeñas y de menor costo, ha hecho desaparecer el transporte de pasajeros en los medios alternativos en EE.UU. y Europa en distancias medianas y largas y con ello, han accedido al total de las cargas de lotes pequeños y de despacho rápido.
· La automatización de bodegas y depósitos: Las bodegas son aquellas instalaciones orientadas a mantener stock, y los depósitos instalaciones de transferencia de carga. En ambos los principales cambios tecnológicos se han orientado a la automatización de grúas, brazos robotizados, vehículos guiados y celdas móviles y fijas de almacenaje. Del concepto de stock para almacenaje de pallets se ha pasado al de celdas inteligentes para el almacenaje de partes, piezas, componentes y envases. Son usadas principalmente como medio de almacenaje intermedio en procesos productivos, pero se han extendido a bodegas y depósitos de alto flujo de productos, especialmente en aeropuertos y centros de abastecimiento.Se han extendido enormemente a líneas automatizadas de fraccionamiento/consolidación de lotes, continuadas con envase y consolidación de pedidos. Los centros de abastecimiento de perecibles (frutas y verduras) de las cadenas de supermercados y tiendas, por un lado, y la industria editorial (diarios y revistas) por otro, son buenos ejemplos de lo anterior. En estos casos, el proceso se inicia en la recepción de los productos y termina en el despacho de docenas de camiones con cientos o miles de lotes para diferentes destinos.
Caso No 5.2: Carga aérea en Latinoamérica
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· Transporte aéreo competitivo: el mercado del transporte aéreo de Latinoamérica aumentó en 50% el volumen de carga en 1992 y otro 30% en 1993, con la certeza que ocupará por tercer año consecutivo el primer lugar en la región. La lucha por conseguir carga adicional ha llevado los precios del transporte de carga, por ejemplo, del salmón fresco entre Santiago y Miami, de US$0, 97a US$0, 25, en sólo dos años (América y Economía, No 79, diciembre 93). · Transporte aéreo intermodal. entre Sud América y Asia el transporte de carga por vía aérea debe ser intermodal para ser factible. Desde el Lejano Oriente la carga vuela hasta Los Angeles, desde donde se transporta por camión hasta Miami, que demora tres días, donde se embarca nuevamente en avión hasta su destino final. Miami es el gran centro de atracción de los vuelos de las principales líneas aéreas que viajan a latinoamérica, y se concentra la mayor frecuencia de vuelos para la región. · Otro sistema utilizado por los exportadores es el transporte aéreo desde cada país hasta Los Angeles, donde se embarca por transporte marítimo al Oriente. Este puerto concentra ¡a mayor frecuencia de viajes al Asia y la carga puede estar en horas a bordo de la nave. |
Caso No 5.3: El uso del EDI se extiende en Latinoamérica
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Para los fabricantes de bienes manufacturados del TLCNA, el EDI ha sido la solución. Al eliminar las tarifas y aranceles para ¡os bienes con componente nacional en el origen, el problema será demostrar que el mínimo corresponde a lo exigido. Los fabricantes de automóviles tienen como restricción que el 63% como mínimo del contenido debe ser fabricado en el país. Ford, GM, y Chrysler están desarrollando un estándar EDI que les permite declarar el contenido en aduana de los vehículos que fabriquen (América y Economía, No 79, Dic. 93/Enero/94). En el TLCNA, el transporte multimodal y ferroviario se preparan para la logística de la distribución. Para 1995 se espera instalar dispositivos electrónicos en los 1,2 millones de carros y 20 mil locomotoras que sirven al trafico entre los tres países, con el propósito de mantener un seguimiento a tiempo real de sus movimientos. Lo mismo se espera hacer con los contenedores. De esta forma, se tendrá también un monitoreo permanente de las cargas. Dispositivos especiales leerán las señales al paso de los trenes y transmitirán vía EDI la información a los computadores centrales (América y Economía, Diciembre. 93/Enero, 94). · En Brasil, la Asociación Nacional de Empresas de Transporte de Carga, contrató una empresa de informática para agilizar la transferencia de información de las empresas con Bancos, aseguradoras y agentes de despacho de cargas. Por un cobro mensual, ¡as empresas reciben un PC y un modem, para enviar y recibir toda la documentación relacionada con la carga, guías de despacho, manifiestos, etc.. (América, y Economía, No 71 Abril 93). · Transportes marítimos mexicanos (TMM) está incorporando el EDI en los puertos de Sudamérica. Con una inversión de US$400 mil introdujo este sistema a sus 40 agentes en el mundo, desde Singapur a Noruega. Con ello la empresa evita que cada nave lleve la documentación y las multas que debía pagar cuando éstas se atrasaban, reemplazándolos por información digital que se transmite de computador a computador. |
Con la integración efectiva de los países en bloques económicos, en latinoamérica se esperan cambios importantes en la demanda por transporte, al igual de lo que ocurrió, por ejemplo, con la Comunidad Económica Europea y actualmente con la Unión Europea. En mercados sin fronteras, con monedas y sistemas de reglamentaciones comunes, la demanda debería tender a configurarse como en EE.UU., donde cada Estado tiene límites geográficos definidos, pero sin interferencias al flujo de bienes, servicios y recursos.
3.1 Cambios esperados en los patrones de flujos en el corto y mediano plazo
El comercio intrarregional, hasta hace cinco años, alcanzaba a un 4% a 5% del comercio total de los países de la región. En 1993, el comercio alcanzó entre 11 % y 15%, dependiendo del bloque económico que se analice. En cinco a diez años, este debería alcanzar a un 40% a 50% dependiendo del bloque y los convenios que se consideren. Esto comparando con la CEE, donde el comercio intrarregional es más del 70% y en EE.UU. que es el 88%.
El comercio intrarregional irá creciendo por etapas, en función de la evolución de las empresas locales que se abren al resto de los mercados y de las transnacionales que se localizan en lugares estratégicos para abarcar la mayor participación de los mercados del bloque.
Etapa 1: Exportación desde el país de origen. El principal problema para las empresas es que cada país aún es un mercado diferente y deben adecuar productos y estrategias a los nuevos mercados. Es decir, los productos deben ser adaptados, envasados y embalados para cada mercado. Además, deben solucionar el problema logístico del transporte, almacenamiento y distribución en el país de destino.
Normalmente deben acceder a los sistemas de distribución existentes, en especial cuando se trata de productos con una base amplia de consumidores.
Esta es una etapa en la cual se encuentran la mayoría de las empresas regionales que participan del comercio.
Etapa 2: Base comercial en el país de destino. La existencia de barreras aduaneras y de control fronterizos obliga a muchas empresas a establecerse en el país de destino, además para producir en el mercado local la necesaria diferenciación. Asimismo, el utilizar una fuerza de venta propia o canales de distribución más cercanos, entrega la necesaria información del mercado local para mejorar su participación.
La mayoría de las multinacionales han estado operando de esta forma en Sud América, desde antes del proceso de integración efectivo. Las grandes empresas automovilísticas, de alimentos, químicas, laboratorios farmacéuticos, etc., tienen instalaciones en los diferentes países de acuerdo a lo que les autorizaba la legislación.
Algunas empresas regionales están empezando a ampliar sus sistemas de distribución instalándose en los mercados de destino. Destacan empresas del rubro de alimentos y de cerveza brasileras en el mercado argentino; empresas chilenas del rubro forestal, cadenas de distribución detallistas, empresas distribuidoras y generadoras de electricidad, etc., en el mercado argentino y actualmente en el mercado peruano; empresas mexicanas de textiles, automotriz y de alimentos, en el mercado de EE.UU.; empresas cerveceras argentinas en el mercado chileno, uruguayo y paraguayo.
Etapa 3: Sirviendo la Región como parte de una red global. Requiere de empresas de grandes dimensiones o alianzas estratégicas de empresas, capaces de operar redes globales de abastecimiento, distribución, experiencia y recursos.
Los primeros efectos de la integración ya se están viendo por parte de las grandes transnacionales, entre ellos:
· Racionalización de la base productiva a escala regional, concentrando líneas de productos para ganar economías de escala y especialización. Asimismo, producir con estándares de calidad internacionales para competir con importaciones en mercados globalizados.· Abastecimiento de materias primas, partes, piezas y componentes, a escala mundial.
· Concentración de los centros de distribución en unos pocos lugares, estratégicamente ubicados en la región, ya no necesariamente en el centro de producción, sino en el lugar donde se pueda lograr los "mix" más adecuados para los mercados.
· Transporte internacional, contratado normalmente con empresas de transporte multinacionales, empresas transnacionales que actúan como FFW (Freight For Warder) y/o transportistas, operando en la región (TNT, Sea Land Logistic, etc.). El transporte local normalmente es contratado con empresas nacionales de amplia cobertura en el país.
· Multiplicación de los requerimientos de transporte en volumen, especialización y confiabilidad.
· Fuerte énfasis en el entrenamiento y la educación para trabajar eficiente y efectivamente en un ambiente global.
Las empresas multinacionales han entrado muy fuerte en la industria alimentaria, de bebidas no alcohólicas y automotriz, invirtiendo grandes sumas de recursos en el MERCOSUR y el TLCNA principalmente. Sólo GM anunció planes por US$3,0 billones en latinoamérica, junto a Volkswagen, Ford, Toyota, Nissan, etc., que han realizado cuantiosas inversiones en México y en alguna medida en el resto de la región (Brasil, Argentina y otros).
Las adquisiciones de empresas locales y ampliaciones de sus propias instalaciones de Nestlé, Parlamat, Cadbury-Swapes, Unilever, RJR Nabisco, General Food-Kraft, etc., recién están empezando. Combinan productos de fabricación local con importaciones desde Estados Unidos y Europa, y planes de marketing diseñados para la región. Estos conglomerados están estableciendo sus redes globales regionales.
Sin embargo, si bien la racionalización de la producción y distribución se ha iniciado, aún falta mucho por hacer. Las principales limitaciones son la infraestructura de transporte y de distribución, las cuales son aún muy deficientes para poder globalizar los mercados.
Las empresas regionales han empezado también a formar redes globales en la región. La industria siderúrgica es una de las primeras en formar alianzas estratégicas, aprovechando la privatización de empresas estatales. La industria gráfica también realizó una red de impresoras en el Cono Sur, incluyendo O "Globo de Brasil, Lord Cochrane de Chile y Atenea de Argentina. Estas redes han permitido multiplicar el comercio.
Caso No 5.4: Las adquisiciones de las principales multinacionales en la región
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· Nestlé, la mayor multinacional operando en la región compró la empresa chilena de productos lácteos. Lechera del Sur, Helados Savory y Chamonix. En Argentina, la empresa de leche en polvo La Serenísima. · Unilever, en México aumentó sus ventas de US$80 millones en 1985 a US$610 millones en 1992, adquiriendo empresas. En Brasil pagó US$250 millones por CICA, el principal productor de tomates del país. En Chile, de los productores de helados Alimentos Bresler y Helados Panda. En Argentina, adquirió Guerrero, una empresa de jabones y detergentes. · RJR Nabisco, en Brasil compró Industrial Alimenticias Maguaray, al gigante productor de jugos de fruta, además de los productores de galletas Arturo Field y La Estrella. · Parmalat, ha aumentado sus ventas en el MERCOSUR, de US$38 a US$220 millones, comprando empresas en Brasil, Argentina y Uruguay, ademas en Chile. |
Fuente: elaboración propia en base a América Economía, número especial 1993-94.
Caso No 5.5: Alianzas estratégicas en la industria del área regional
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La privatización de empresas siderúrgicas se inició con CAP en Chile. En octubre de 1991 el gobierno brasilero privatizó USIMINAS, ¡a segunda acería del país; en Diciembre México privatizó Altos Hornos de México (AHMSA); Argentina siguió en 1992 con SOMISA, la más importante del país y en abril de 1993, Brasil privatizó 60% de la Companhía Siderúrgica Nacional (CSN), la más grande de latinoamérica. En mercados más abiertos, los brasileros aumentaron sus exportaciones al resto de la región, triplicándose a los mercados de Chile, México y Venezuela. En nichos de mercados específicos, Argentina multiplicó varias veces sus exportaciones a Venezuela, Chile a Argentina, Venezuela a Colombia y México, etc.. Con ello, más la competencia externa, la industria del acero ha multiplicado el comercio en la región. Como respuesta, las alianzas de las empresas locales empezaron a funcionar para establecer una base regional La empresa acerera Argentina SOMISA (hoy día Aceros Paraná) fue comprada por un consorcio acerero latinoamericano formado por Techint (Argentina), Usiminas (brasilera) y CAP (chilena). Todas ellas empresas con posiciones de liderazgo en sus respectivos países. Además, Siderca (Argentina) subsidiaria del grupo Techint, la primera, la principal productora de tubos de acero para uso habitacional, compró el 23% de las acciones de Tamsa, el principal productor de tubos de acero para uso industrial de México. |
Fuente: Elaboración propia en base a América y Economía, número especial, 1993/94.
3.2 Relocalización de actividades, en el mediano y largo plazo
· Tendencias en el mundo
La tendencia mundial es a la relocalización de las actividades productivas entre áreas económicas y países y dentro de los países en centros productivos. Claramente las actividades de manufacturas intensivas en mano de obra se han trasladado al Asia, donde la oferta de mano de obra calificada es mayor y por lo tanto más barata. Los países desarrollados, por su parte, se van desplazando hacia los de servicios de más alto valor agregado por jornada.
La historia económica indica que en el mundo las actividades productivas han ido avanzando desde aquellas puramente extractivas, a las de manufacturas, de comercio y actualmente a las de servicios. Considerando el caso de EE.UU., en el cuadro 5.1 se puede ver la evolución aproximada del porcentaje de la participación del empleo.
Cuadro 5.1 PARTICIPACIÓN DEL EMPLEO EN EE.UU. (Porcentajes)
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Actividades |
1870 |
1910 |
1950 |
1987 |
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Extractivas |
53 |
34 |
12 |
4 |
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Manufacturas |
23 |
28 |
32 |
26 |
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Comercio |
12 |
16 |
28 |
33 |
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Servicio |
12 |
12 |
18 |
37 |
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Total |
100 |
100 |
100 |
100 |
Fuente: U.S. Departament of Commerce, Survey of Current Business.
Esta evolución es importante de calificar, ya que si bien las actividades extractivas han disminuido el empleo dramáticamente, la producción no ha disminuido. Por lo tanto, la productividad ha aumentado dramáticamente. Para poder competir con actividades de mayor valor agregado han debido desaparecer o transformarse las de menor valor. En las manufacturas la tendencia ha sido trasladar a países de mano de obra más barata aquellas en las cuales ha sido difícil aumentar valor y quedarse o crear nuevas actividades con mayor valor. Es importante considerar que actualmente el medio del ambiente laboral en una fábrica o una mina no difiere sustancialmente del ambiente laboral de una oficina, única forma de competir con estas nuevas actividades del mundo moderno.
· Tendencias en Latinoamérica
En esta región, con la apertura y globalización de los mercados, se tenderá a una fuerte relocalización de actividades. En especial, dependiendo del nivel cultural y educativo de la mano de obra y de la concentración de los mercados. Por ejemplo, es obvio que las actividades que se localicen y desarrollen al norte de Brasil no van a ser las mismas que en el sur de Brasil, Uruguay y norte de Argentina, por citar un ejemplo. Esta última área presenta una concentración tremenda del PGB de latinoamérica y alrededor de ella seguirá concentrándose aún con mayor rapidez las actividades manufactureras, de comercio y servicios. Esta área económica deberá competir con otras áreas de nivel mundial, como el norte de Europa, la costa este de EE.UU., la costa oeste de EE.UU., el sur de China con Hong-Kong y Taiwán, etc..
Alrededor de este área económica, es de esperar que se consoliden ejes comerciales, como:
· Santiago - Mendoza - Buenos Aires, para conectar Asia - Europa.· Lima - La Paz - Sao Paulo, para integrar el interior del continente y conectarlo al comercio mundial.
· En el norte de Sudamérica, es probable que el eje Caracas - Bogotá - Quito se integre primeramente con norte, en virtud del TLNC, y con el resto del mundo que con el sur, principalmente debido a problemas de infraestructura.
En el TLNCA, el norte de México y el sur de EE.UU. deberían tender a crear un centro económico de primer nivel mundial, que compita con los otros centros en el Este y Oeste de EE.UU. y del resto del mundo.
· Relocalización de actividades
En esta relocalización de actividades, cada área regional jugará un rol importante.
· Actividades extractivas. Por su naturaleza estas actividades no se pueden mover pero irán apareciendo y desapareciendo según sus ventajas competitivas a nivel mundial. EnChile, la minería del carbón en el centro del país está desapareciendo, pero la minería del cobre se duplicará en el transcurso de diez años (al completarse la lista de proyectos actualmente en Chuquicamata y Cartera). Chuquicamata, la mina más grande del mundo dejará paso a Exótica, que en cinco años más será aún más grande.
Estas actividades, localizadas mayoritariamente en el interior del continente, más la pesca, deberían aumentar su productividad muy aceleradamente para poder competir: la productividad de los obreros de Exótica, será 8 a 9 veces más alta que los de Chuqui, la producción siderúrgica en Chile, pasará a ser más importante en valor de ventas que la harina de pescado, con un volumen de captura 100 veces menor. Estos son órdenes de magnitud muy importantes y se irán viendo en todos los países de la región en la medida que la apertura se profundiza.
· Actividades de manufacturas. Normalmente localizadas en los centros de transformación de las actividades extractivas y en las grandes ciudades, tenderán a redistribuirse según el valor agregado de la mano de obra y las características de la infraestructura. Al igual que la industria del calzado y de muebles en Brasil, se localizarán en polos muy concentrados donde pueden desarrollar una base productiva amplia (cluster), es decir en pocos centros de alta especialización capaces de competir con el resto del mundo.
· Actividades comerciales: Como las tendencias mundiales indican, se concentrarán cerca de los mercados de consumo. Estas actividades tienden a ser cada vez más sofisticadas y exigentes de transporte, información, financiamiento, etc. Su concentración será cada día más grande apareciendo claramente centros de comercio más destacados en la región.
· Actividades de servicio. Estas actividades estarán en todas partes, pero con claras diferencias según los mercados. En algunos centros se concentrarán en mayor medida, apareciendo como líderes, pero siempre orientados a los clientes.
Dada la configuración geográfica de Sud América, y las características de la localización de los principales centros de producción manufacturera y extractiva, principalmente aledaños a la costa, la infraestructura de transporte se desarrolla principalmente en la misma dirección, con redes viales y ferroviarias al interior de cada país y pocas conexiones entre los países.
Estas características también responden a situaciones geográficas, la cordillera de los Andes y la selva del Amazonas constituyen obstáculos naturales importantes y difíciles de sortear. Sin embargo, los mayores obstáculos al comercio no fueron las vías de comunicación sino las barreras comerciales, una vez que éstas van siendo levantadas, empiezan a aparecer los de la infraestructura vial, puertos y aeropuertos.
En gran medida, los problemas más importantes de la infraestructura ha sido el resultado de una mala gestión, ello ha mejorado con las privatizaciones y licitaciones de su gestión y desarrollo. Destacan por un lado los países que no han participado de este proceso, como Brasil y Ecuador, comparado con los que más avances han logrado como México y Argentina.
4.1. Adecuación de los servicios al comercio exterior
La rápida desregulación del comercio, el transporte marítimo y el transporte aéreo en menor medida, no ha sido acompañada de una desregulación equivalente en el transporte carretero y ferroviario, que facilite la integración entre los países, incluso dentro de los bloques económicos en la Región. Sólo México se ha estado integrando a los sistemas de transporte de EE.UU., a un ritmo razonable, y Argentina, con la licitación de los principales servicios ferroviarios podrá disponer de sistemas que se adecuen al comercio exterior. El problema es más grave cuando estos servicios no se adecuan a las propias necesidades internas en el país.
Adecuación de los servicios significa satisfacer las necesidades de transporte de los clientes en forma eficiente y efectiva. Cuando las actividades de exportación e importación están cercanas a los puertos la respuesta puede ser simple desde el punto de vista de la combinación modal, cuando están distantes puede no ser tan fácil. Sin embargo, esto no responde a las necesidades de la demanda, ya que no se ha comparado con las mejoras de la competencia ni con las necesidades del cliente.
El problema de la eficiencia no siembre conlleva a la competitividad, existen desventajas comparativas de los productores del interior del continente que requieren de soluciones integrales, desde la mezcla de productos, la productividad, el monto de las inversiones, etc., que les permiten acceso a los mercados en forma competitiva.
En el caso de los productores de cítricos del interior de Argentina, la eficiencia lograda en el puerto de Campana, probablemente les permita permanecer en el mercado, pero para llegar a ser competitivos requieren, además, de soluciones más integrales desde el punto de vista del transporte.
En el caso de los productores de soja del Estado de Matto Grosso de Brasil, la eficiencia que pueden lograr en la producción la pierden en el transporte en especial en los puertos que pueden ser más baratos. Los tremendos proyectos de construcción de ferrocarriles mejorará su posición competitiva y probablemente de muchos otros que pueden acceder a sistemas de transporte con los costos por ejemplo, de los exportadores de soja de EE.UU., que llegan a bordo de la nave con US$20 por tonelada.
En mejor posición competitiva quedarán los productores de Paraguay y del Estado de Mato Grosso do Sul, que tendrán acceso al ferrocarril y a la hidrovía Paraná-Tiaté.
Es importante considerar en los proyectos de transporte no sólo la rentabilidad esperada, sino el diseño de soluciones competitivas para los clientes. Es muy probable que nuevos diseños de equipos ferroviarios y su operación puedan entregar soluciones integrales de mayor alcance, usando para ello nuevos métodos de ingeniería. El problema, es que los avances en una parte de la cadena se pierde en estos eslabones, en especial en los puertos brasileros.
Caso No 5.6: Exportaciones de cítricos
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La construcción de un frigorífico en el Puerto de Nueva Palmira, Uruguay, en un "joint venture" entre los exportadores de cítricos y una empresa naviera (Cool Carrier), permitió reducir los costos de transporte de VS$20/Ton a US$10/Ton, según la distancia (entre 180 y 250 km), así como reducir el tiempo de estadía de las naves de una semana a uno o dos días en puerto. Esta importante mejoría en el transporte se logró al concentrar la carga de la nave en el puerto (no tener que esperar que llegaran los camiones) y al especializar el transporte terrestre en unos pocos vehículos especializados que cargan y descargan rápidamente, comparado con tremendas demoras en los packing, a la espera de la carga y en el puerto, a la espera del turno para descargar. Sin embargo, el puerto de Nueva Palmira no ha alcanzado los mejores rendimientos en las cargas de cítricos del puerto de Campana, en el lado argentino, en parte debido a que las empresas navieras no transfieren el mayor costo a las tarifas marítimas debido a la competencia entre empresas y en parte porque los embarques se realizan en temporada de baja en el mercado de productos refrigerados en el mundo. A pesar de estas diferencias, la situación de los productores de cítricos uruguayos es inmejorable en relación a los productores argentinos de Salta, por ejemplo, varias veces mas distantes del puerto que los uruguayos. El punto es cómo resuelven los problemas de competitividad de los productores argentinos, en desventajas comparativas absolutas con los productores uruguayos. |
Caso No 5.7: Exportaciones de soja
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El Estado de Mato Grosso, en Brasil, ha pasado a ser el segundo en importancia en la producción de soja en el país, más de 3 millones de tons, después del Estado de Rio Grande do Sul. Los costos de transporte por camión al puerto de Sao Paulo, alcanzan a unos US$70/Ton. Comparado con US$20/Ton de las exportaciones desde Paraguay (en la frontera con Brasil) y US$40/Ton en el sur, que se embarca por Rio Grande, el que tiene como alternativa el ferrocarril argentino (Gral. Urquiza) en combinación con ferrocarriles brasileros, además eventualmente la hidrovía Paraguay-Paraná, donde el costo podría reducirse a US$14/Ton, hasta los puertos argentinos del río Paraná o uruguayos del Río Uruguay. Esto significaría un costo adicional de unos US$15'/Ton, comparado a salir por los puertos brasileros. Los costos de los puertos brasileros que alcanzan a US$9/Ton, comparado con US$4/Ton en los anteriores. Las alternativas de transporte en construcción en Brasil, corresponden a dos grandes proyectos ferroviarios: · Ferronorte: con una longitud de 1.780 km y un costo total estimado de US$2,5 mil millones, el proyecto pretende unir el puerto de Santos con la ciudad de Cuiaba, en el Estado de Matto Grosso, atravesando siete estados. La 1a etapa de 312 km, está en construcción. · Ferrooeste S.A.: este proyecto tiene como objeto unir el puerto de Paranaguá con la ciudad de Asunción, en Paraguay, construyendo una extensión del la Red Ferroviaria Federal. El primer tramo de 248 km para llegar hasta la ciudad de Cascavel está siendo construido, con un costo de US$170 millones. Estos proyectos podrían cubrir una parte significativa de las necesidades de transporte masivo de los Estados del Sur y Sur Oeste de Brasil, con costos de transporte que se estiman serían un 50% menores a los actuales. · En competencia con ¡a segunda alternativa se encuentra el proyecto de la hidrovía que conecta los ríos Tieté con el Paraná El río Tieté se transformó en navegable gracias a ¡a construcción de exclusas para la central hidroeléctrica en Novo Avanhandava la profundización del reservorio Tres Irmaos y del canal Pereira Barreto, en el Estado de Sao Paulo, que completada la primera etapa, permite la navegación fluvial en un trecho de 1040 kms, desde Sao Paulo a Minas Gerais. Trescientos kms al noreste de Brasil, donde confluyen los ríos Tiate y Paraná, fue inaugurada la primera plaza portuaria, que recibirá productos por carretera, ferrocarril y vía fluvial. Una de las principales compañías de grano del país Comercial Quitelle, se hizo cargo del proyecto, con una inversión de US$26 millones (MERCOSUR, No 14; y América y Economía No 75. Agosto 1993) · Los productores de soja del Estado de Matto Grosso están viendo otras alternativas. En visita al puerto de Arica e Iquique manifestaron que dichos puertos se encuentran 500 km más cerca que es el de Santos por carretera y 15 días menos de navegación a los mercados del Asia. La conexión vial, después de pavimentado el tramo de Arica a Tambo Quemado, requiere majorar algunos tramos entre La Paz - Oruro - Santa Cruz, y pavimentar unos 500 km entre esta última ciudad y el límite con Brasil. (El Mercurio de Chile, Agosto. 1994). |
En el caso del transporte del arroz desde los centros de producción a los de consumo en Brasil, así como desde los de producción de Argentina y Uruguay, muy cerca de la frontera con Brasil, el problema es más de ineficencia.
· Los costos portuarios de alrededor de US$1.000 por cargar y descargar un contenedor es excesivo, aunque ello incluye las esperas de las naves en los puertos.· El costo de transporte marítimo de US$1.800 por contenedor entre Sao Paulo y Manaus se debe al escaso desarrollo del cabotaje marítimo, invadido por la ineficiencia portuaria. Con la desregulación, el costo de transporte de un contenedor desde los puertos del Río de la Plata a la costa este de EE.UU. es alrededor de US$600.
Son diferencias de órdenes de magnitud que ocultan infidencias que alteran la estructura de producción de los países. En gran medida, las exportaciones de arroz de Argentina y Uruguay se van a continuar haciendo, no sólo porque el producto es de mejor calidad, sino también, porque grandes empresas brasileras han realizado cuantiosas inversiones en comprar tierras y plantar arroz.
El caso del transporte del azúcar desde Brasil a la Argentina también refleja la falta de adecuación del transporte marítimo a las necesidades de la demanda. En un viaje de más de 3.000 kms este medio debería ser más económico que el transporte ferroviario. Pero en definitiva el problema de los puertos en Brasil impide un desarrollo competitivo de los modos de transporte.
Se estima que el costo de transferir un contenedor en los puertos brasileros es de US$500 por unidad, estos podrían ser de US$150, con pequeñas inversiones, tal como lo demuestra el caso No 5.7. El problema es de órdenes de magnitud, la misma empresa Transroll obtuvo un fallo favorable de la justicia brasilera que le reconoció el derecho a usar su propio personal para realizar las operaciones de carga y descarga de sus naves Ro Ro. Luego, la empresa empezó a negociar con los estibadores para que redujeran de 150 a 30 personas por turno dichas operaciones (Alamar, Boletín No 612, mayo 1992).
Por último, el caso de transportar vehículos por vía marítima indica no sólo el tremendo problema de tener costos equivalentes en este modo aún en distancias sustancialmente menores sino también los problemas que las reglamentaciones sobre los vehículos imponen a los usuarios.
Caso No 5.8: Las importaciones de arroz de Brasil
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Desde la temporada de 1986/87 Brasil ha aumentado su déficit al aumentar el consumo y mantener el volumen de producción más o menos constante. En 1993/94, la cosecha se estima alcanzó a 10, 5 millones de toneladas y el consumo a 11,2 millones, considerando acciones y otros consumos, se deberán importar alrededor de un millón de toneladas. Se sabe que unas 500 mil toneladas se importarán de los países del MERCOSUR, Uruguay y Argentina y el resto de Asia Sin embargo, a pesar de pagar un alto arancel, el arroz del Asia resulta más barato. Los costos de producción son más bajos y los costos de transporte también. · Producir un saco de arroz en Asia cuesta unos US$5,0, en Brasil y Uruguay, US$10, y en Argentina US$8,5. Aunque se reconoce que el arroz de los países del MERCOSUR es de mejor calidad. · Los costos de transporte pueden llegar a ser hasta tres veces más altos que el de importar de Asia. Los costos de transporte por camión desde los centros de producción, por ejemplo Rio Grande (en Brasil) Entre Ríos y Corrientes (en Argentina) o Rocha (en Uruguay) a los grandes centros de consumo, especialmente en el norte del país, se justifican por las enormes distancias que son necesarias de recorrer (MERCOSUR, No 25, Mayo 1994). Sin embargo, el costo del transporte marítimo entre Sao Paulo y Manaus de un contenedor con 400 sacos de arroz de 50 kgs cada uno, es de US$1.800 y un camión de US$2.500, pero la diferencia se queda en los puertos, resultando igual o aún más caro por vía marítima (Alamar, Boletín No 612, Mayo 1992). |
Caso No 5.9: Las exportaciones de azúcar de Brasil a Argentina
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Para realizar el transporte del azúcar que se exporta desde la refinería de Santa Eliza, en Santaozinho, al interior del Estado de Sao Paulo, hasta Buenos Aires, las empresas ferroviarias FEPASA - RFFSA (de Brasil) y FMGU (Ferrocarriles Metropolitanos General Urquiza) obtuvieron el contrato, al cotizar un flete por US$66/Ton comparado can US$76/Ton del transporte marítimo y US$90/Ton del transporte terrestre. El viaje tiene una distancia de 3091 km, toma un tiempo de 10 días y cada tren completo, compuesto de 17 vagones, acarrea 1,5 mil Tons de azúcar cristal ensacada. En 1994, esperan transportar entre el 50% y el 60% de un volumen total esperado de 200 mil tons (MERCOSUR. No 21). |
Caso No 5.10: Transporte de vehículos por vía marítima
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En abril de 1992, ser realizó el primer embarque de vehículos en el puerto de Santos (Brasil) al de Buenos Aires (Argentina), de 250 vehículos en una nave Ro Ro especializada. La ruta representa 1001 km de menor recorrido, pues por vía marítima es de 1794 km vs 2795 por vía terrestre, pero los costos finales son equivalentes. El uso de naves representó para la empresa Autolatina una experiencia que podría aceptar dadas las ventajas que con ello logra. Principalmente, se evita el transbordo en la frontera, hasta donde los automóviles eran llevados por los camiones brasileros (mayores que el estándar argentino), donde pasaban a camiones argentinos que se ajustan a sus estándares. En 1991, Autolatina exportó 8.400 vehículos a la Argentina e importó 3.005. todos ellos transportados en camiones (Alamar. Boletín No 611, Abril, 1992). |
Caso No 5.11: Puertos privados para Brasil
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Transroll y SeaLand, tienen un servicio conjunto entre Brasil y EE. UU. proyectan invertir US$20 millones en das terminales en Brasil, donde se movilizarán hasta 100.000 TEU anuales. Las alternativas que están considerando son Rio Grande, Imbituba, Sao Sebastiao y Sepotíbe. Según las declaraciones de los empresarios, el costo de movilizar un contenedor en los puertos de Brasil era de alrededor US$500/unidad, con los nuevos terminales podrían reducirlo a US$150/unidad. El proyecto estaba supeditado a que finalmente el Congreso aprobara una ley de puertos del Brasil que alentara este tipo de iniciativas. (Alamar, No 615, 1992) |
Caso No 5.12 Transporte de productos petroquímicos en el MERCOSUR
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En Octubre de 1992, se inauguró el servicio marítimo regular entre los puertos de Bahía y Aratu (de Brasil) y Buenos Aires (Argentina). Principales puertos de embarque de productos petroquímicos, han aumentado su carga con el intercambio comercial con Argentina, que el año 1991 importó 88 mil ton por un valor de US$431 millones. El transporte tomará 10 ds, comparado con 5 del transporte terrestre, pero su costo es menor, US$1700/contenedor, contra US$2.300/contenedor por vía terrestre. En carga general el costo es de US$75/Ton contra US$120/Ton en camión (INDEX MERCOSUR, Nov. 1992) |
Los problemas antes señalados han sido empleados con el caso de Brasil, pero en toda latinoamérica, con mayor o menor intensidad, se dan los mismos problemas. La falta de mecanismos que le permitan a la oferta adecuarse a la demanda en un sistema de mejoramiento continuo.
Los ejemplos son innumerables, en Chile, donde los costos tienen extensiones de más de 4.000 km, existe cabotaje sólo a la zona austral, donde no existen caminos (las alternativas por Argentina representa distancias muy superiores). Básicamente el problema es uno de tarificación en los puertos, EMPROCHI cobra una tarifa por la estadía de la nave en el puerto y por transferencia de carga. Como en el transporte de cabotaje mediante naves Ro Ro, no hay carga que transferir sino vehículos que movilizar, el costo por la carga resulta inusual y demasiado alto para el transporte de cabotaje, por ejemplo, al norte del país.
4.2 Adecuación de las empresas de transporte a la competencia
Con volúmenes crecientes de la demanda y cambios importantes en sus requerimientos, las empresas de transporte van a tener que adecuarse.
Las empresas de transporte marítimo, se están ajustando a la competencia internacional, pero aún queda mucho por hacer. Recién con la desregulación aparecieron las grandes empresas, lo que ha llevado las tarifas a niveles increíblemente bajos, menos de la mitad que en el pasado en algunos tráficos. En sus redes globales los tráficos de los países de la región son sólo una parte complementaria en su operación, por lo que las empresas locales están recién viendo cómo adecuarse a las nuevas condiciones de mercado.
Las empresas de transporte vial aún protegidas por las normativas vigentes no han tenido competencia externa y por lo tanto no se han ajustado a los estándares internacionales. Con la desregulación debería existir una mayor internacionalización de las empresas, ya sea estableciéndose en los mercado externos o vía "joint ventures". Es natural que algunos tiendan a crecer y buscar mayor participación en los tráficos más importantes. De cualquier forma, los costos y los servicios serán los factores críticos de éxito.
