Caso N^o 4.1: Exportación de fruta fresca

Las exportaciones de fruta de clima templado, de Argentina y Chile, tienen tremendas ventajas comparativas por cosecharse en contra-estación. Sin embargo, hasta los años 70, estuvieron limitadas a la exportación de frutas duras (manzanas, peras y melones), debido a los rudimentarios sistemas comerciales, pero que en su época fueron lo más avanzado en cuanto a transporte refrigerado y manejo. La producción y exportaciones de manzanas y peras del Alto Valle, en la provincia de Río Negro, de Argentina, se remonta a la construcción del ferrocarril entre el puerto de Bahía Blanca y la confluencia de los ríos Neuquen y Limay. La empresa inglesa Ferrocarril Sud, propietaria del ferrocarril, impulsó la fruticultura creando en 1918 una estación agronómica y en 1920 la Argentina Fruit Distributors S. A., que prácticamente monopolizó las actividades de embalaje, transporte y comercialización, hasta el año 1947, en que se nacionalizaron los ferrocarriles. Durante estos años, Argentina fue el principal exportador de manzanas y peras en el mundo, desplazando a Australia y Nueva Zelandia. El principal mercado fue Europa y luego Brasil, donde los argentinos crearon los sistemas comerciales, estableciéndose en ¡os principales mercados mayoristas de este país. El liderazgo argentino en las exportaciones de fruta templada duró hasta fines de los años 50. Los Sudafricanos pasaron a ocupar este lugar (año 60 y 70) y luego Chile (años 80 e inicio de los 90). Chile empezó a exportar fruta fresca en los años 20, pequeñas partidas de uva al mercado norteamericano y de carozos (en canastos) a los países vecinos de Perú y Ecuador. El volumen creció un poco cuando se empezó a exportar manzanas a Europa, en los años 50 y 60, pero las ventajas competitivas de Argentina eran demasiado importantes para crecer en estos mercados. Ellos lograron implementar sistemas comerciales, los chilenos sólo cadenas que en fruta fresca no funcionaban. En los años 50 y 60, Chile era el único proveedor de uva fuera de estación en el mercado de EE. UU. La mosca del mediterráneo que afectó los huertos de España y luego de Argentina, los sacó del mercado. Pequeñas partidas, que se transportaban en bodegas refrigeradas de barcos de línea, llegaban al Hunt Point Terminal, mercado mayorista de New York, donde las cajas se habrían para poder descartar la fruta en malas condiciones. Por ello el precio final de una caja llegaban a valores no superiores al 50% de la fruta californiana. Las cadenas comerciales no podían funcionar para fruta blanda, si bien los huertos y packings producían y embalaban fruta de una calidad razonable para la época (la tecnología fue traída por productores argentinos que se instalaron en los valles de Aconcagua y Maipo en la zona central), el almacenaje era subcontratado en frigoríficos estatales, donde los camiones debían esperar uno a más día para que la fruta entrara a frío. Además, el transporte marítimo demoraba 45 días y más desde Valparaíso a Nueva York, considerando que la uva de mesa, con buen manejo de post-cosecha no dura más de 60 días, se puede apreciar porque las exportaciones nunca pudieron crecer en más de cinco décadas.

Fuente: Elaboración propia, en base a CEPAL, 1990.

Caso N° 4.2: La fruta fresca chilena (2^a parte)

En 1974, la empresa exportadora PRUZO y CIA. logró llevar la primera nave arrendada, para exportar uva de mesa y carozos a la casta este de EE. UU. Si bien la nave demoró más de 10 días en cargar unas 300 mil cajas en el puerto de Valparaíso, el tiempo de navegación de 18 días, permitió reducir los tiempos de tránsito de la fruta en casi 20 días. A pesar de todos los inconvenientes sufridos en esta 1a experiencia, la fruta llegó en mejores condiciones. En 1975, siete naves fueran arrendadas por las tres empresas exportadoras más grandes (D. del Curto, Pruzo y Cía. y SAFCO). Para el manejo post-cosecha se usaron las tres plantas de embalajes construidas por CORFO y transpasadas a propiedad privada y tres nuevas plantas construidas por dos de las tres empresas antes mencionadas. Los mayores volúmenes y las mejores condiciones de la fruta permitieron acceder directamente a las cadenas de supermercados, quienes compraron más del 50% de la fruta embarcada, en las naves arrendadas. En sólo un año, las exportaciones se duplicaron y las plantaciones empezaron a aumentar a tasas nunca vistas, en un año se plantó el equivalente a más del 50% del total plantado con anterioridad. El principal problema, lo constituyeron los puertos, donde no se había podido cargar una nave de tres mil pallets, en menos de una semana. De solucionar estos problemas, la industria estará en camino de construir un canal comercial eficiente, a la costa este de EE. UU.

Fuente: Elaboración propia, en base a CEPAL, 1991.

Caso N ° 4.3: Los jugos concentrados congelados de Brasil (1^a parte)

La industria nació en 1962 como alternativa a la industria de Florida, que ese año fue afectada por graves heladas, lo que obligó a los procesadores de EE. UU. y Europa a buscar nuevas fuentes de abastecimiento. El Estado de Sao Paulo contaba con ventajas comparativas importante, ya que además de grandes extensiones de tierra y clima apropiados, tenía abundancia de mano de obra y tradición de muchos años en la producción de naranjas para el consumo interno y la exportación. La primera planta procesadora fue instalada en 1962 y construida en 122 días, por la actual Sucocítrico Cutrale. En 1963, un exportador brasileño de naranjas frescas y un importador europeo de jugos de naranjas, construyeron en asociación la 2a planta, organizando la actual Citrosuco Paulista. Un productor y exportador de naranjas frescas brasilero construyó la 3a planta, la que en 1977 vendió a la internacional Cargill. La cuarta planta fue construida por una empresa formada por un inmigrante austriaco, la que posteriormente vendió a un grupo italiano importador de jugos, que en 1979 quebró y fue comprada por la Corporativa de Citricultores de Sao Paulo. Estas empresas son hasta hoy día las más importantes de la industria. En 1970, la industria contaba con 200 mil há., producía más de 35 mil ton. de jugo, por un valor de poco más de US$ 30 millones. Era el inicio de una actividad importante. El jugo se comercializaba en tambores de 266 kilos, era llevado en camiones refrigerados al puerto y transportado al mercado de EE. UU. y norte de Europa en bodegas refrigeradas de naves de línea o en naves "reefer" arrendadas. A mediados de la década de los 70, se logró consolidar los canales de comercialización.

Fuente: Elaboración propia, en base a CEPAL, 1990.

2.3 Sistemas de comercialización

Cuando las empresas en una industria crecen y se diversifican, en cuanto a la gama de productos y a los mercados, se internacionalizan construyendo sistemas o redes comerciales que les permiten acceder a los diferentes segmentos de mercados en forma más eficiente.

En estas etapas, las empresas compiten por la participación de mercado y la rentabilidad del negocio, por lo que los sistemas comerciales deben contribuir a la indroducción de los productos en los diferentes segmentos de mercado y, con ello, a la competitividad. Las decisiones se hacen más complejas, ya que participan muchos productos y numerosos segmentos. Para los agentes que participan en el sistema, la industria pasa a ser importante y la competencia con otros agentes es mucho mayor, cada uno de ellos debe agregar valor para competir por los clientes. La industria y los sistemas de comercialización empiezan a autogenerar eficiencia y diferenciación.

2.4 Corredores comerciales

Los corredores aparecen cuando el volumen del comercio adquiere dimensiones de tal magnitud y exigencias de tal tipo, que las economías de escala se hacen presentes en cada función y actividad del sistema, las economías de cobertura permiten a cualquiera integrarse al sistema, la confianza en los servicios se reducen a horas de holgura en los itinerarios y la competitividad es la base de la permanencia de los agentes en el sistema.

Un corredor internacional puede ser construido por una industria o por el intercambio comercial de muchas industrias entre países y/o áreas económicas. Así, por ejemplo existen corredores en el comercio internacional entre las grandes potencias: Japón, los NIE (en Asia), Norteamérica y Norte de Europa. Ejemplos de industrias que han creado sus propios corredores internacionales son: los jugos concentrados congelados de naranja de Brasil, la fruta fresca chilena a la costa este de EE.UU. y varios otros a nivel internacional (muebles de Taiwán a la costa oeste de EE.UU.)

Caso n° 4.4: Fruta fresca chilena (3^a parte)

En 1978, la apertura chilena al comercio exterior obligó a las autoridades a desregular los puertos y el transporte marítimo. Las colas de naves en los puertos y los altos costos del transporte marítimo estaban limitando en tal medida a los sectores de mayor crecimiento, el frutícola y forestal (que usaban nave arrendadas), que los conflictos entre exportadores y agentes navieros y portuarios aumentaban cada día. En 1980, el 1er. año de entrada en vigencia de la nueva reglamentación, el monopolio en el transporte marítimo refrigerado que mantuvo la CSAV (más del 70% de los tráficos) se rompió al entrar dos nuevos servicios organizados por grupos de empresa exportadoras. Esta empresa respondió con un servicio abierto y compartido, de manera que cualquiera que quisiera exportar podía subcontratar desde un pallets hasta naves completas, en servicios semanales a Filadelfia y Rotterdam, norte de europa. Con ello, logró conseguir el 30% del mercado, de nuevos exportadores, lo que pudo ser un desastre se transformó en un éxito comercial para la empresa y el sistema, ya que aumentó la competencia en el mercado frutícola interno. Los puertos, desregulados en 1990, operados por empresas privadas de Estiba (y la infraestructura administrada por la Estatal EMPORCHI) aumentaron sus rendimientos por lo menos cinco veces y sus costos disminuyeron a la cuarta parte. Con ello, las naves empezaron a cargar en uno o dos días (según su capacidad), el tiempo de navegación bajó a 12 días y la fruta podía llegar del huerto al supermercado en dos semanas, sin stock intermedio. El primer "just in time a internacional que se conoce. El sistema comercial pasó a ser tan eficiente, que el costo pasó a ser menor que el del transporte interno en EE. UU. (California a New York), productos más blandas y perecibles se pudieron incluir en el "mix a (carozos), la calidad de la fruta aumentó considerablemente y con ello los precios y la rentabilidad. Además, se crearon los sistemas comerciales al norte de Europa y Medio Oriente, incorporando en las plantaciones de especies y variedads especialmente orientadas a estos mercados, ampliando considerablemente la base productiva de la industria.

Fuente: Elaboración propia, en base a CEPAL, 1990.

Caso N ° 4.5: Las exportaciones de calzado del Brasil

En los casos anteriores, las ventajas comparativas en cuanto a los recursos naturales, incluyendo el clima y la experiencia agrícola, fueron claves para transformarlas en ventajas comparativas. En este caso, las ventajas competitivas del sector ya existían aún antes de iniciarse el proceso exportador. Este se desarrolló aprovechando oportunidades en los mercados internacionales, en especial la globalización de la industria, primero en EE. UU. posteriormente en Europa. En Brasil, la industria tiene su inicio después de la 2a guerra mundial, cuando comenzó el proceso de integración territorial, con la construcción de grandes proyectos de infraestructura en especial de caminos. Con ello, las dos principales regiones. Novo Hamburgo (en Río Grande do Sul) y Franca (en Sao Paulo), se convirtieron en los grandes abastecedoras de calzado del mercado interno, derrotando a sus competidores dispersos en el resto del país. La gran competitividad de estos "clousters " se debió a la concentración de artesanos europeos, emigrantes principalmente de Italia y Alemania, radicados en estos lugares. En los años 50 y 60, rápidamente pasaron de la etapa artesanal a la industrial. En su competencia interna, ambos polos de desarrollo tendieron a especializarse. Novo Hamburgo en calzado de damas y Franca en calzados de varones. En el mercado externo, el calzado de dama se impuso en el mercado norteamericano, con un producto tradicional en Brasil, las chalas de cuero,, que difícilmente podían ser igualadas en costo y calidad, por otro país en el mundo. El mercado interno era muy exigente en cuanto a moda y calidad, por las características climáticas y ¡a forma de ser de las mujeres brasileras. Es decir, un típico caso de análisis de competitividad (Poner "Competition of Nations", 1989). En sus inicios, a mediados de la década de los 60, las empresas brasileras empezaron a fabricar para los productores norteamericanos, que subcontrataban parte de sus ventas en el exterior (Taiwán, Corea del Sur, Hong Kong y Brasil). En dicha época, el 20% de las ventas en el mercado de EE.UU. eran importados y el 80% restante era producción local, en 1980, era al revés, el 80% era importado y sólo el 20% de producción local. Por ser un producto de moda, el calzado es extremadamente perecible, por lo que los agentes comercializadores, principalmente ex-productores de EE. UU., son los que colocan las modas primavera-verano y otoño-invierno en las grandes cadenas comerciales (tiendas por departamento y tiendas minoristas). En Brasil, numerosos agentes comercializadores locales fueron apareciendo y consolidándose en los mercados externos, con lo que sus mercados se ampliaron rápidamente a todo el mundo, en especial a Europa. La distribución y los volúmenes exportados, que en 1988 llegaron a 150 millones de pares (86% del total es calzado femenino), fue posible por el uso de los contenedores. La gran perecibilidad del producto y la importancia de estar a tiempo con los pedidos, obligó a los agentes comercializadores a recurrir a otro tipo de agentes especializados en la logística del transporte, los Freigth Forwarder (FFW), que consolidan los lotes y facilitan el transporte. Debido a los problemas de los puertos brasileros, una proporción importante de las exportaciones deben ser despachadas por vía aérea, lo que sumado a la baja incidencia del transporte en el precio final, ha impedido formar corredores especializados en este tipo de productos.

Fuente: Elaboración propia, en base a CEPAL 1990.

Caso N° 4.6: Fruta fresca chilena (4^a parte)

En 1982, el año de la peor crisis financiera del país, significó el inicio de un "boom" jamás pensado para el sector frutícola. pasando de 60 mil há. a 120 mil há., en cuatro anos. En 1986, la transnacional UNIFRUTI construyó la primera Central Frutícola de grandes dimensiones en Chile, con un costo aproximado de US$15 millones, podía procesar 3 millones de cajas en la temporada y con ampliaciones, hasta 5 millones. Las líneas de clasificación de alta capacidad (más de 100 salidas/productos) y sorteo electrónico y clasificación con sistema láser, fue mandada a fabricar a pedido. Fue la primera, en dos años una docena de plantas con las mismas características se habían construido y todas las plantas medianas que existían tuvieron que innovar cambiando sus líneas de selección por control automático, las más chicas desaparecieron. A fines de los 80, más de diez naves por día salían del puerto de Valparaíso con destino a la Costa Este de EE. UU. y los puertos del Norte de Europa, además de, por lo menos, una salida diaria con destino al Medio Oriente y Lejano Oriente. Es decir, la fruta puede ser cosechada en la mañana, enfriada y embalada durante el resto del día y la noche y embarcada al otro día en la nave más próxima, en programas con horas de holgura, sin que nada pueda fallar. La perfección técnica de las líneas de embalaje, frigoríficos y naves, con controles automáticos, así como la eficiencia en los puertos de salida y entrada permitían hacer programas de cosecha, procesamiento post-cosecha, transporte y distribución, con precisión de horas, por lo que varias empresas iniciaron los programas de venta de fruta madura en el árbol. Sólo el clima, los sabotajes y el proteccionismo podían impedir que la industria se transformará en una industria de alcance mundial y de hecho lo han impedido.

Fuente: Elaboración propia en base a CEPAL 1990.

Caso N° 4.7: Los jugos concentrados de Brasil (2^a parte)

Afines de los años 70, la industria había cobrado un volumen importante, se exportaban 400 mil ton. de jugo por un valor de US$300 millones. Las grandes empresas eran proveedores reconocidos en el comercio mundial y contaban también con grandes clientes en los mercados internacionales. Con el fuerte aumento de las exportaciones se hizo difícil conseguir espacio refrigerado en los buques de líneas y naves refrigeradas arrendadas. En 1980, Carguill implementó un sistema completamente nuevo para las exportaciones, el transporte y distribución a granel: desde la planta se conduce el jugo concentrado congelado en camiones cisternas refrigerados hasta estanques de almacenamiento, también refrigerados, ubicados en el puerto de Santos, desde ellos, el jugo es bombeado a naves cisterna refrigeradas que lo transportan a los puertos de Miami en EE. UU. y de Rotterdam en Europa. De las naves es bombeado a los estanques refrigerados localizados en estos puertos. Desde estas bodegas se distribuye a los envasadores mediante camiones cisternas refrigerados. La introducción de este sistema fue seguido rápidamente por los otros tres grandes, con lo cual la mayor parte del jugo se maneja a granel. Este sistema fue una revolución, ya que facilitó la distribución física, redujo sustancialmente los costos de comercialización y permitió mejorar la calidad. Como cuenta con controles automáticos, fue posible separar el proceso del mezclaje y poder cumplir con las exigencias en destino en cuanto a concentración, "ratio ", "score" y otros parámetros. Con esta innovación fue posible optimizar las economías de escala, existiendo en Brasil no sólo las más modernas tecnologías de punta en todo el proceso, transporte y distribución, sino también las plantas más grandes del mundo en esta área. Además, esto permitió que ¡a industria brasilera adquiriera el liderazgo mundial, con una participación de más de las tres cuartos de las exportaciones mundiales. Con una dimensión impresionante, comprende una superficie plantada de más de 250 mil há, producción y exportación de jugos de 800 a 900 mil tons y valor de US$1.400 a 1.800 millones, a podido elevar al doble el consumo mundial y transformar el jugo concentrado congelado en un "commodity" en los mercados internacionales.

Fuente: Elaboración propia en base a CEPAL 1990.