Lucía Arbeláez de Tobón

MODELO DE GESTION DE LOS JUZGADOS DE ITAGÜI: UNA ALTERNATIVA DE SOLUCION PARA LA JUSTICIA COLOMBIANA

La crisis en la administración de justicia ha sido tema de análisis y de formulación de múltiples reformas a través de la historia del país. Se han hecho diferentes esfuerzos gubernamentales especialmente encaminados a reducir la congestión y acumulación de procesos judiciales buscando siempre alternativas de solución.

Con este documento se pretende dar a conocer el proceso de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüí y su nuevo modelo de despacho judicial, como una alternativa de solución para la justicia colombiana. Se trata de un proceso de innovación vivido en dichos juzgados en los últimos nueve años, tanto desde el punto de vista estructural como de cambios culturales hacia la excelencia administrativa, a través de un esquema de administración conjunta de varios despachos que funcionan en un mismo municipio. Ello se logró inicialmente con la creación de una secretaría común, llamada Oficina de Apoyo Judicial.

Es de resaltar que las gestiones realizadas son un ejemplo de concertación de los sectores público y privado en la búsqueda conjunta de soluciones para la justicia en el municipio de Itagüí y su posible proyección al resto del país. En el modelo se aplican las metodologías más modernas para encontrar la efectividad en el servicio de administración de justicia, tales como: sistematización y automatización; aprender haciendo, organización que aprende a aprender; gestión integral de calidad; trabajo en equipo; servicio al usuario; planeación estratégica; mejoramiento continuo y diseño de procesos para adecuarlos a la normatividad vigente y requerida para la prestación de la pronta y cumplida justicia. Son de destacar los mecanismos para el seguimiento y evaluación de la gestión a través de indicadores de gestión cuyas variables son medidas directamente en la Oficina de Apoyo Judicial.

El derrotero para su implementación se ha dado en tres etapas. La primera, que se inicia en 1989, consiste en la implantación del proyecto de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüï, y plasma una innovación en el modelo de juzgados en el país. Se pasa del despacho judicial tradicional, a uno que organiza su estructura administrativa; optimiza el trabajo, distribuye las funciones, sistematiza y automatiza, y, al tomar como referente el trabajo en equipo, pone en funcionamiento una secretaría común al servicio de todos los Juzgados del Circuito Judicial de Itagüí (Oficina de Apoyo Judicial). Ello permite la integración de todos los jueces del municipio y unos servicios comunes a los usuarios (abogados litigantes, auxiliares de la justicia, partes en el proceso, etc.) y ayuda a concentrar la actividad del juez en lo atinente al manejo de la parte jurídica, dejando en la secretaría común las responsabilidades del contacto con el público y el trámite rutinario de las oficinas recepción de documentos, información, reparto, notificaciones y toma de datos para el control estadístico y de gestión, entre otros.

La segunda etapa contempla el desarrollo de un modelo de gestión integral administrativa, cuyo diseño y puesta en marcha se inició en octubre de 1.995 y se basó en un sistema de mejoramiento continuo y de direccionamiento estratégico que permitió la conformación de equipos de trabajo conformados por jueces y empleados con el fin de incorporarle al quehacer diario de los juzgados, esquemas de atención y servicio al usuario, comunicaciones, diseño de procesos y procedimientos, formación y capacitación, estandarización y normalización, manuales de funciones, de seguimiento y evaluación, de archivo entre otros. En esta etapa el sector privado, representado por la Corporación Empresarial de Itagüí, CITA, y la Fundación para la Educación Superior, FES, y el sector público, representado por los Consejos Superior y Seccional de la Judicatura, el Tribunal Superior de Medellín y por los jueces y empleados de Itagüí, aúnan esfuerzos y recursos entorno a la construcción y la implementación de objetivos y estrategias conducentes al logro de la misión y visión de lo que debe y puede ser la administración de justicia en Colombia: eficiente y eficaz.

Debe resaltarse que el propósito final de esta segunda fase fue mejorar el modelo de juzgado ya existente, haciendo énfasis en la administración del despacho judicial y del proceso, que le permita al juez dedicar la mayor parte de su tiempo hábil al ejercicio de la pura función jurisdiccional. Para el juez, la labor administrativa es meramente instrumental, por lo que se busca liberarlo de cargas simplemente administrativas y se busca ordenar, estandarizar y normalizar la administración, para convertirla en una rutina de fácil ejecución que sirva de punto de apoyo a la tarea estrictamente jurisdiccional, de la que se reclama su prontitud y oportunidad. Quien conduzca un juzgado bajo este marco conceptual es un juez que gerencia su despacho.

A partir de enero del año 1.996, se inicia el desarrollo de los diferentes proyectos trazados tales como la capacitación, la evaluación de la gestión, la atención y el servicio al usuario, el desarrollo y el crecimiento humano. Posteriormente, en 1997, se da inicio a una tercera etapa: la educación legal a la comunidad en la cual los jueces se proyectan hacia la ciudadanía mediante el ejercicio de una función social educadora, formadora y orientadora. Esto se hace a través de publicaciones de interés general (la tutela, el matrimonio civil, etc.); conferencias sobre aspectos varios con empresarios, funcionarios públicos, líderes de acción comunal, docentes, niños, jóvenes; un programa radial y un vídeo institucional, entre otros. Con este objetivo, los 15 despachos judiciales y sus empleados, el Tribunal Superior de Medellín, la Corporación Empresarial de Itagüí -CITA-, la Corporación Excelencia en la Justicia -CEJ-, la Administración Municipal de Itagüí y un consultor externo se han comprometido a brindarle a la ciudadanía un servicio de justicia más fácil amable, ágil y oportuno.

El modelo de despacho judicial que en este momento se analiza, muestra ser eficiente, productivo y con tendencia a la descongestión, tal como lo revelan las estadísticas. Los jueces, con un alto sentido de pertenencia, conscientes de su rol en la sociedad, contribuyen a humanizar y dignificar la justicia en Itagüí y se convierten en agentes de transformación y cambio social, que colaboran con el desarrollo del país.

A. ANTECEDENTES Y ETAPAS DEL PROCESO

En 1988 se creó la Corporación Empresarial de Itagüí, "CITA", por iniciativa de algunos representantes de la industria deseosos de aunar sus esfuerzos y recursos, y canalizarlos a través de una entidad de carácter cívico y social, sin ánimo de lucro, que permitiera consolidar y fortalecer los vínculos entre la industria, la comunidad y las autoridades de Itaguí para emprender acciones concretas y precisas que redundarán en beneficios importantes y trascendentales para el municipio y sus gentes.

Como punto de partida, CITA contrató una investigación con la firma Invamer-Gallup para detectar las necesidades y problemas más graves que, según la comunidad, aquejaban a Itagüí. Con una muestra aplicada a 800 habitantes, se encontró que el principal problema radicaba en la falta de seguridad y la poca credibilidad en la justicia, 61.2% de los encuestados. De otra parte, el 85% de los encuestados afirmó que no denunciaba los delitos por ausencia de un sistema judicial efectivo. Es así como por primera vez en Colombia se unen el sector público y el privado con el firme propósito de recuperar la imagen y la confianza de la ciudadanía frente al tradicional sistema de justicia y de introducirle principios de calidad, gerencia, planeación, eficiencia, productividad y liderazgo, propios del mundo empresarial, pero ajenos y desconocidos, en su gran mayoría, por la administración pública. CITA, en asocio con el Tribunal Superior de Medellín, los jueces de Itagüí, la Alcaldía Municipal de la localidad y la Fundación para la Educación Superior FES, procedieron entonces, a finales de 1989, a conformar un equipo de trabajo que perseguía la concreción de un proyecto de modernización que pudiera servir de punto de partida para darle a la administración de justicia en Colombia los niveles de eficiencia que todos los colombianos desean.

1.1 Diagnóstico y propuestas
En primer término se realizó un diagnóstico sobre la realidad organizacional, mediante entrevista con jueces, funcionarios, abogados y público en general; con toma de datos en todos los despachos judiciales. Aquí se demostró que en Itagüí los juzgados presentaban carencia de recursos materiales; represamiento de negocios, 12.714 a diciembre 31 de 1.989; inadecuada estructura organizacional; bajo perfil de los servidores judiciales; desinterés por la participación ciudadana; ausencia de criterios administrativos y condiciones físicas poco propicias para una adecuada administración de justicia. Se patentizaron entonces fallas por congestión, ineficiencia, impunidad, falta de imagen y desconfianza ciudadana.

Se presentó entonces para su examen y posterior adopción por los jueces de Itagüí, un proyecto que incorporaba un modelo de despacho judicial con el ajuste de algunos de los procesos básicos de administración empresarial (administración privada) al interior de la administración de justicia (administración pública) para aumentar la eficiencia y eficacia de sus resultados, en respuesta a uno de los principales servicios públicos que el Estado debe a la ciudadanía.

La propuesta incluyó los siguientes principales aspectos a mejorar o transformar: estructura administrativa de los juzgados al implementar un modelo de despacho judicial; equipos de trabajo modernos y computarizados; áreas locativas (oficina abierta); gestión integrada, sistematizada y en red; indicadores y estadísticas; atención y servicio al usuario; cultura organizacional; capacitación permanente (informática y administración). Como gran resultado de todo el proceso de cambio se pretendía llegar a un "juez actor", eficiente, comprometido, que fuera reconocido y respetado por la comunidad. El programa abarcaba 14 jueces, 63 empleados, abogados litigantes, auxiliares de la justicia, demandantes, demandados, testigos, entre otros, para un número aproximado de 15.000 personas durante cada mes.

1.2 Desarrollo y Componentes del Proyecto
La iniciación del proyecto fue aprobada por todo el grupo de jueces, con la aceptación y el aval de la Corte Suprema de Justicia y el Ministerio de Justicia; y con la colaboración el Tribunal Superior de Medellín. Para su desarrollo se creó un Comité Coordinador integrado por delegados de cada una de las entidades participantes y con Aldo Espinosa, nombrado asesor y director del proyecto.

Conscientes de que los juzgados de Itagüí tenían la estructura del despacho judicial "modelo tradicional", que para todas las áreas opera igual, con un juez a la cabeza, seguido por un secretario y varios empleados (oficial mayor, escribientes y citador), que comportan una cultura de trabajo individualista, poco participativa, con deficiencia en la sistematización y las técnicas administrativas, que refleja la carencia de tecnologías y equipos de trabajo modernos, la falta de indicadores de medición y mal manejo estadístico, y donde no hay trabajo en equipo, se acordó crear un nuevo modelo de organización para modernizar y agilizar la estructura administrativa de los juzgados, buscando reducir la relación costo beneficio, sobreponiéndose a la obsolescencia tecnológica, mejorando la comunicación, preparando un ambiente en el que prime el trabajo en equipo, colaborando en el cambio de perfil de los servidores judiciales y propiciando la recuperación de la buena imagen de la rama judicial.

El eje principal del proyecto fue la creación de la primera secretaría común del país, en desarrollo del decreto 2278 de 1.989. Esta fue llamada la Oficina de Apoyo Judicial, por decisión de los jueces y con el fin de hacer su nombre más amigable a todos los usuarios del servicio. El mencionado decreto, en su artículo 3°, dispuso que "los procedimientos internos de los despachos judiciales serán señalados por las correspondientes salas de gobierno. Los tribunales podrán integrar grupos de juzgados con una organización interna que permita la utilización compartida de los servicios de los empleados, equipos, locales y demás elementos materiales; organizarlos alrededor de una secretaría común asignando la responsabilidad de su manejo a uno de los secretarios o a uno de los jueces, exonerándolos total o parcialmente de las funciones propias de su cargo; transferir funciones jurídico-administrativas como reparto, notificaciones, manejo de depósitos judiciales, archivos, elementos decomisados y otros similares a las oficinas o unidades judiciales; determinar funciones de trámites que puedan ser realizados con la firma de empleados subalternos, e introducir todas las modificaciones que consideren útiles para la sistematización de los despachos judiciales".

De acuerdo con las estipulaciones del decreto referido, se solicitó autorización al Tribunal Superior de Medellín, para integrar todos los juzgados de Itagüí en una organización interna que les permitiera compartir los servicios de empleados, equipos, locales y algunos elementos materiales. Dicha solicitud fue autorizada mediante la resolución 158 de julio 12 de 1.990, surgiendo así un nuevo modelo de despacho judicial, lo que patentiza uno de los logros más importantes del programa, al presentar innovaciones importantes respecto de los que operan en el país.

El proyecto fue diseñado con una estructura multidisciplinaria, combinando actividades en diferentes campos, de manera que puedan actuar simultáneamente. En este sentido, cada uno de los componentes previstos tenía los siguientes objetivos:

· Documentación: establecer políticas para el manejo de los archivos manuales, consecución, administración y actualización de la biblioteca de uso común para los juzgados. Se habilitó una biblioteca con unas cien obras de consulta, correspondientes a las diferentes áreas del derecho, que actualmente cuenta con 150 volúmenes, y para el manejo de archivos se concretó una asesoría con la Universidad de Antioquia para lograr la organización del archivo de procesos.

· Sistematización: mejorar la administración y el funcionamiento de los despachos, y para ello no sólo hubo cambios en los procedimientos y en las funciones, sino que además se acudió a una técnica moderna, como lo es la automatización. Debe anotarse que después de definirse los cambios en los procedimientos, y una vez concretadas las funciones de los empleados en la Secretaría Común, por decisión de los jueces comenzó a funcionar en forma manual durante seis meses (a partir de septiembre de 1.990), mostrándose que sin inversión económica y solamente modificando la estructura organizacional, es posible obtener importantes avances para la mejor prestación del servicio. Posteriormente, a partir de julio 1.991, se produjo el desarrollo computarizado de la Secretaría Común, concretándose en siete módulos el sistema automatizado. El Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA 1.0) es el programa diseñado para el manejo administrativo de los juzgados de un circuito judicial. En el Manual del Usuario se explica detalladamente la estructura y el funcionamiento del programa, que consiste en la radicación de demandas y memoriales, el reparto y el abono del proceso, el registro de las actuaciones, las consultas de los usuarios, el reporte de estados y memoriales, con lo cual se eliminan las actividades manuales y repetitivas optimizando el tiempo y el recurso humano. Además del SIGA, se maneja la aplicación "notifica", software cuyo objetivo es el de controlar las notificaciones desde su pago hasta el resultado final de la misma. Se dotó a todos los despachos judiciales de computador y a la oficina de apoyo judicial de un servidor, con el correspondiente software de gestión, que contiene los mecanismos de seguridad para limitar los accesos de los usuarios al sistema.

· Mejoras operativas: dar solución a los problemas de orden operativo que afectan el funcionamiento de los juzgados, diseñar mecanismos para conseguir más rápidamente información sobre antecedentes, ubicar auxiliares de la justicia, informes del cuerpo técnico de policía judicial, proveer suministros en general, y definir programas de mantenimiento y mejoramiento.

· Mejoras locativas: estudiar y ejecutar nuevos diseños en la organización de interiores y arquitectónicos para la organización espacial de los despachos y de la Oficina Judicial, acordes con los planteamientos del proyecto. Se destaca la instalación de la Oficina Abierta. Como ya se advirtió, la situación física de los juzgados de Itagüí, semejante a la del resto del país, carecía de una racionalización espacial, por lo tanto, era imperativo adaptar un lugar para el funcionamiento de la Secretaría Común de tal forma que permitiera el fácil acceso del público y la comunicación con los juzgados. De otro lado, era importante adecuar los despachos judiciales para dar comodidad a los funcionarios, buscando dignificar su labor y procurando igualmente generar las condiciones para una mejor prestación del servicio público de administración de justicia. Con tal orientación se hizo uso del sistema de "oficinas abiertas" o "integradas".

· Capacitación: diseñar y ejecutar los programas de capacitación y formación jurídica, administrativa, informática y de cualquier otro orden que fueran necesarios para el desarrollo del proyecto. Vale la pena destacar en este punto que el programa formación para el cambio organizacional y de capacitación en calidad integral, desarrollado con los jueces de Itagüí podría calificarse como uno de los más importantes logros del proyecto. Mencionar la "calidad total" en el ámbito de la administración de justicia, y plantear la necesidad de que el Estado adoptara políticas orientadas a cobijar este sector, es agregar algo novedoso que propende a aumentar la motivación de los servidores judiciales para lograr la productividad que mejora el servicio público y, sobretodo, que orienta al marco de la competitividad a la Rama Judicial.

· Divulgación: estimular el buen uso de la nueva estructura organizacional entre los usuarios internos y externos y vender la imagen del proyecto al público, para rescatar la confianza en la administración de justicia, e ir en la búsqueda de un liderazgo para la misma. Además, procura su aplicación en otros circuitos judiciales del país. En este componente también se concibió inicialmente la idea de colaborar con la educación legal a la comunidad.

· Gestión: definir la nueva estructura organizacional de los juzgados y de la secretaría común y elaborar los correspondientes manuales de funciones y procedimientos, como el reglamento interno por el que se regiría el nuevo equipo de jueces y empleados de Itagüí.

a. Oficina de Apoyo Judicial
El funcionamiento de la Oficina de Apoyo Judicial (OAJ) debe entenderse como un centro integrador para agilizar la prestación de algunos servicios administrativos, y su actividad complementa la gestión de los juzgados individualmente considerados. Por lo tanto, éstos, en ningún caso, comprometen la existencia de sus propias secretarías, aunque sí muestran un modelo de despacho judicial que separa su actividad jurisdiccional de la administrativa. Por virtud del decreto 2278/89, los notificadores o citadores de los juzgados fueron transferidos para integrar la secretaría común, previa capacitación en materias jurídicas y administrativas para el cumplimiento de sus nuevas funciones. Se les denomina "auxiliares administrativos".

La OAJ desarrolla las siguientes funciones jurídico administrativas:
· Recepción de documentos y presentaciones personales
· Información al público de todas las actuaciones procesales
· Radicación de negocios
· Realización de reparto
· Reporte de estados y memoriales
· Citaciones y notificaciones
· Expedición de fotocopias a los despachos judiciales
· Recopilación de datos para la estadística y la medición.
· Colaboración con los juzgados en tareas especiales, cuando faltan empleados.

i. Grupos para el trabajo cotidiano
Al interior de la Oficina y para el cumplimiento de su trabajo cotidiano, se han distribuido grupos que funcionalmente atienden las principales actividades a su cargo. Estos son:

Grupo de recepción
Esta función la cumple un empleado que se encargan de recibir las demandas, memoriales, oficios, pólizas judiciales, peritazgos, avalúos e inventarios, dictámenes, reconocimientos, necropcias o alcoholemias, correspondientes a los juzgados.

Grupo de radicación y reparto
Su actividad gira en torno a la digitación y clasificación de las demandas por áreas, la organización física de los expedientes de acuerdo con las nuevas normas de archivo, y la elaboración de los listados y las actas de reparto. Su trabajo se cumple con un empleado y con la presencia del juez coordinador. Además, la radicación de memoriales es realizada por otro empleado encargado de la clasificación y organización de todos los documentos recibidos desde y hacia los juzgados, con la tarea de realizar rondas entre la Oficina de Apoyo y los juzgados distribuyendo y recogiendo la documentación.

Grupo de consulta
La función de este grupo es atender en la ventanilla las necesidades de información en relación con los procesos de cualquiera de los juzgados del circuito judicial, especialmente en relación con los resultados del reparto y las actuaciones diarias surtidas en cada proceso. Está integrada por tres empleados, se ha hecho énfasis en que se trata de una de las áreas más importantes de la oficina, razón por la que todos los empleados deben estar dispuestos a colaborar en ella cuando las necesidades lo exijan. Es de destacar que en la consulta se ofrece un servicio actualizado, toda vez que los despachos judiciales están en red con la OAJ y la actuación que se surta en aquellos se digita y de inmediato, queda para ser informada a los usuarios.

Grupo de notificadores
Ese grupo es el responsable de efectuar todas las notificaciones y citaciones para los juzgados, actualmente está compuesta por cuatros empleados quienes, de acuerdo con una zonificación previamente adoptada, deben efectuar las notificaciones y citaciones en los municipios de Itagüí, Caldas, La Estrella y Medellín.

Grupo administrativo
Por la gran cantidad de tareas de orden administrativo que se desarrollan en la OAJ y especialmente por el enorme flujo de documentos que circula, se han destinado tres empleados a este grupo que además da soporte y colaboración a los juzgados que en un momento determinado presenten ausencias laborales o acusen carga laboral extra. Estas funciones, además de los procedimientos a cargo de los empleados de la Oficina de Apoyo Judicial, son reglamentados por el juez coordinador previa consulta con los demás jueces. Para ello los jueces han creado un reglamento interno que significa la norma básica donde se definen las características de su funcionamiento.

ii. Equipos de trabajo
Otra característica fundamental de la nueva estructura fue la creación de equipos de trabajo a diferentes niveles, en donde se estudian y realizan las actividades que tiene a su cargo la Oficina de Apoyo Judicial. En las siguientes líneas se presenta una breve explicación de cada uno de ellos.

Grupo de jueces
La instancia superior está conformada por todos los jueces que integran el circuito judicial. De acuerdo con la resolución 158 de 1.990 del Tribunal Superior de Medellín, deberá realizarse al menos una reunión mensual con el fin de analizar su funcionamiento, buscar la unificación de procedimientos, revisar la programación mensual y estudiar sus resultados. Por las necesidades del proyecto durante la fase inicial, estas reuniones se dieron semanalmente. Son presididas por el juez coordinador y se lleva un libro de actas en donde constan las deliberaciones y decisiones adoptadas en cada una de ellas.

Ocasionalmente, y para actividades específicas, el grupo de jueces constituye algunos comités de trabajo, sea para actividades de capacitación, para la redacción de algunos documentos o para la supervisión de actividades administrativas.

Comité asesor de empleados
Se creó un comité asesor de empleados, integrado por representantes de los juzgados, extraídos uno por cada jurisdicción y uno más en representación de los empleados de la OAJ. Los representantes de este comité son seleccionados mediante votación realizada por los mismos empleados. Su función es la hacer recomendaciones al grupo de jueces para mejorar el funcionamiento de la estructura, velar por los intereses de los empleados, especialmente en el área de formación y capacitación.

Juez coordinador
Es el cargo de más alta jerarquía dentro de la OAJ, y es desempeñado en forma rotatoria por uno de los jueces que forman parte de este equipo de trabajo. Es seleccionado por quien obtenga la mayoría en votación efectuada con la participación de todos los jueces. La postulación es voluntaria, y en caso de que ninguno de ellos reciba mayoría absoluta se realiza una segunda vuelta que garantice al elegido un respaldo mayoritario del grupo. El nombramiento tiene una duración de seis meses, según lo dispuesto en el reglamento interno, no se permite la reelección, salvo que todos los jueces hayan desempeñado el cargo. La aceptación del cargo no implica, por parte de quien lo acepta, la posibilidad de abandonar las funciones en su juzgado. Sin embargo, en acuerdo con los demás jueces, podrá disminuirse la carga jurisdiccional del reparto hasta en una proporción del 50% de su asignación normal.

Coordinador suplente
En la misma votación en que se selecciona al juez coordinador se elige un suplente con la misma duración, para colaborar con su principal en todas aquellas actividades que sea necesario de acuerdo con las circunstancias. Además, deberá sustituirlo cuando se presenten faltas temporales.

Comité asesor
Debido a que en la OAJ se involucran juzgados de diferentes áreas o especialidades jurídicas, se ha creado un comité asesor del juez coordinador, para analizar las implicaciones y variantes jurídicas que en este sentido pueda tener cualquier decisión adoptada. Tan pronto como sea posible llevar las reuniones semanales a una mensual, de acuerdo con el criterio del mismo grupo de jueces, el comité asesor continuará reuniéndose con esta frecuencia a fin de mantener un seguimiento de las actividades comunes y decisiones adoptadas.

Secretario administrativo
Este cargo no estaba contemplado en la nómina para la época en que se creó la OAJ, sin embargo, se debió formalizar su creación de hecho para dar soporte a la labor de juez coordinador y colaborar con la organización de la oficina. Actualmente lo desempeña uno de los auxiliares administrativos adscritos a la Oficina a quien se le asignó este encargo y cumple con la función especial de administrar la OAJ y el sistema informático, realizar las copias de seguridad, recoger y procesar la estadística. Hoy, con la vigencia del Acuerdo 208 de 1.997 del Consejo Superior de la Judicatura, que reestructura las Oficinas de Apoyo Judicial, éstas tendrán en su nómina de empleados al secretario administrativo.

El programa de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüí se constituye entonces en un proceso permanente que es perfeccionable y que se enriquece con los desarrollos que las ciencias administrativas logren en el futuro. Esta etapa la inauguró el Presidente Cesar Gaviria el 6 de septiembre de 1991. Actualmente los juzgados de Itagüí ya disponen de manuales de archivo y correspondencia, de funciones y de procedimientos, de sistemas y programas para el computador. Dichos manuales se revisan periódicamente para introducirles los ajustes que sean necesarios. De otra parte, los jueces de Itagüí y sus empleados tienen equipos modernos de trabajo, participaron y lo continúan haciendo en seminarios sobre gestión integral de calidad, informática, relaciones con la prensa, talleres experimentales, entre otros, como parte de la implementación del programa.

En esta primera etapa, la faceta más importante es el haber generado un modelo de despacho judicial, con una secretaría común, de la que se sirven los juzgados, con un juez coordinador a la cabeza, quien además ha dejado de ser un juez tradicional, para convertirse en un juez con sentido de pertenencia al grupo, que se preocupa por su entorno, por el medio social en que actúa, participando con mística en la prestación del servicio y, sobretodo, entendiendo que la perfección de su tarea es su gran meta, que logrará si se enruta por el camino del mejoramiento continuo.

b. Metodología del Modelo y Direccionamiento Estratégico
Como en todo proceso de mejoramiento, el de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüí tenía implícito un manejo metodológico de gestión de calidad, encaminado a generar un cambio no sólo en las herramientas de trabajo, sino en la actitud del hombre (jueces y empleados). La metodología que guió todo el proceso, y que continua vigente, viene dada por el enfoque sistémico, el trabajo en equipo, el "aprender - haciendo", y la capacitación y formación continuada. Como se estaba trabajando con el cambio cultural en la organización (juzgados de Itagüí) para ir construyendo nuevos valores, que a la vez generen nuevas actitudes, comportamientos y compromisos, se debía ir introduciendo en forma sistemática y continua con el uso adecuado de técnicas, métodos y herramientas que le permitieran agregar valor a los procesos. Por esto se tomó como brújula el esquema de gestión integral hacia la calidad, productividad y competitividad , que a través de todos sus pasos toma en cuenta dos elementos: valores y principios centrados en la calidad, y herramientas y métodos centrados en el proceso y aplicados al trabajo diario. Ambos se conjugaron para cimentar una transformación de las personas y de la organización, en este sentido, la calidad propicia un profundo proceso de transformación cultural.

Para lograr su marco filosófico, los jueces y empleados realizaron una serie de talleres de reflexión y análisis que incluyen los grandes propósitos de una organización: misión, visión, valores y grandes estrategias, teniendo siempre como referencia el esquema de gestión integral de calidad, ya referido, en el cual se encuentran comprometidos todos los servidores judiciales de Itagüí. El consenso al que se llegó se plasmó en documentos y se redactó una Carta Corporativa que hace parte de la vivencia diaria de los jueces y empleados, que con ello saben qué se espera de ellos y qué esperan ellos de la organización. A continuación se resume los principales elementos de este consenso.

VISION: Nuestro sueño para el futuro
Ser los Juzgados más efectivos de Colombia, para contribuir al desarrollo y la paz social del país.

MISION: La razón de ser de nuestra organización
Administrar Justicia en forma eficiente y eficaz, investigando y definiendo los casos jurídicos de la sociedad, para lograr la paz social. Buscar el desarrollo personal y organizacional trabajando con vocación, ética, respeto y calidad humana, para propender por la competitividad de la Rama Judicial.

VALORES
Son las reglas de comportamiento que rigen nuestras actividades diarias y que nos identifican como miembros de esta organización: justicia efectiva (eficiente y eficaz), unidad y trabajo en equipo, servicio amable, tolerancia, innovación, conciencia social, imparcialidad, agilidad en la gestión.

CREDO
Creemos en la unidad de acción y en el sentido de colaboración que debemos tener al actuar; propendemos por el respeto a cada persona y a la organización. Aceptamos la responsabilidad social que tenemos y el compromiso que nos une para poder cumplir nuestra misión en la sociedad. Entendemos que nuestra labor debe orientarse hacia la eficiencia y eficacia para lograr la competitividad de la Rama Judicial, defendiendo los principios de lealtad, honestidad y libertad. Se identifican los servidores judiciales de Itagüí por su vocación, imparcialidad, transparencia y calidad humana.

Una evaluación preparada por el Banco Mundial y entregada en junio de 1.998, precisó en relación con la internalización de la misión y la visión institucional, que lo más interesante de esto es que cada una de estas declaraciones no es "letra muerta". "Al consultar a cualquiera de los empleados judiciales respeto a la misión, visión u otra declaración, estas son explicadas correctamente, aspecto que es difícil que ocurra en una institución en que los niveles superiores, por lo general, no lo tienen claro y ni siquiera definido" .

Se refleja entonces en el desarrollo del programa todo un cambio cultural, de tal suerte que los jueces y empleados con el transcurrir del tiempo pasan a reflejar unas características especiales, en el contexto de los funcionarios judiciales, como son las siguientes: apertura mental al cambio; claridad y consenso de la misión y visión institucional; interés en el manejo de la estadística y el control de la gestión; disposición de trabajo en equipo y dedicación al proyecto de mejoramiento; preocupación por el entorno y el mejoramiento del servicio; liderazgo y comunicación; y participación en programas de formación y capacitación administrativa y de crecimiento personal.

Las evaluaciones de la Rama Judicial que califican también los resultados de la capacitación de los jueces en temas administrativos, de gestión, de cultura y de clima organizacional, muestran como los Juzgados de Itagüí han venido desarrollando capacidades y actitudes con relación a los juzgados tradicionales, tal como se refleja en la siguiente tabla:

Aspectos a evaluar	Juzgados de Itagüí	Juzgados tradicionales
Grado de conocimiento de temas administrativos y de gestión	3.7	2.5
Cultura Organizacional	4.4	3.2
Clima Organizacional	4.0	3.5

c. Análisis de la realidad organizacional
Cumplida la definición de la misión, visión y valores corporativos, como áreas del direccionamiento estratégico, los jueces de Itagüí, en desarrollo de su proceso gerencial, continuaron con el análisis de la realidad organizacional, para lo cual hicieron uso de herramientas como la matriz DOFA, en la cual se identifican en forma priorizada las oportunidades y amenazas del entorno, así como las grandes áreas de fortalezas y debilidades de su organización, tal como se resume a continuación.

Debilidades: Comunicación, atención al público, falta de imagen, estructura organizacional, procesos administrativos, carencia de estándares, carencia de control, estadística y evaluación del oficio.

Oportunidades: Tecnología, motivación, Consejo Superior de la Judicatura comprometido, sociedad civil que apoya.

Fortalezas: Talento humano comprometido y capacitado, trabajo en equipo, calidad humana.

Amenazas: Apertura económica, inseguridad, orden público, legislación cambiante, impunidad, desconfianza de la ciudadanía, falta de educación legal a la comunidad.

Benchmarking: Los Jueces de Itagüí no se conformaron con los requerimientos mínimos para atender la demanda de justicia, sino que entendieron que es necesario hacer cada vez mejor su trabajo, y compararse con la competencia. Por ello, se ubicaron en su realidad, y se compararon con sus iguales. Se acude entonces a la herramienta del benchmarking, y de una manera muy sencilla, apropiada para los despachos judiciales se entró al análisis de la gestión y manejo de formatos en algunos despachos judiciales, comparándose entre sí los juzgados de la localidad. Igualmente se realizaron visitas a diferentes empresas y entidades con énfasis en las de servicios, para tomar elementos que aportaran al modelo de gestión de los juzgados. También se realizaron visitas a juzgados de otras localidades para compararse, mejorar y aportar a los visitados.

Oír la voz del cliente: Se hizo uso del enfoque relativo a oír la voz del cliente. Es requisito para el éxito de la gestión del despacho judicial identificar al usuario, conocer sus expectativas en cada una de las áreas a las que accede en busca del servicio y establecer estándares para garantizar su satisfacción. Oír al cliente o usuario en la administración de justicia, implica generar una estrategia integral que incluya, entre otros aspectos, el facilitar el acceso a las oficinas; sistemas de manejo de quejas y reclamos que estimulen la comunicación y garanticen su oportuna respuesta, paneles con información, y un sistema interno de información que permita saber si se está o no cumpliendo con la atención y el servicio de administrar justicia a los usuarios.

Es por lo anterior que los Jueces realizaron encuestas abiertas y cerradas con abogados litigantes, auxiliares de la justicia y los diversos sujetos procesales de las diferentes áreas. También efectuaron encuestas a jueces y empleados acerca del manejo administrativo de los juzgados y de la Oficina de Apoyo Judicial, reuniones semanales para retroalimentar la gestión y, finalmente, entraron en intercambio de opiniones con gremios y entidades, entre otros con el Colegio de Jueces y Fiscales de la región.

d. Evaluación
Los siguientes son los resultados de las evaluaciones de la primera etapa. En lo referente a la congestión, en el período de 1985 a 1992 ingresaron a los juzgados de Itagüí 22.200 procesos. El análisis previo a 1989 sobre el número promedio de sentencias proferidas no guarda relación directa con el volumen de ingreso, lo que parece indicar que los juzgados mantenían una producción constante de providencias. A diciembre 31 de 1989, el inventario de negocios a resolver por los jueces era de 12.714, y se presentaba una alta variación en el volumen de negocios por juzgado (123 - 2.666). Durante el período de diciembre 31 de 1989 a febrero 28 de 1992 se hicieron dos "cortes", para estimar los índices de descongestión y productividad.

En el primer corte se presentó descongestión en siete juzgados que oscilaron entre el 6.3% y el 80.8%, siendo el promedio para las áreas civil, laboral y penal el 23.2%, porcentaje que se reduce al 14.4% al incluirse los juzgados de instrucción criminal (vigentes para esa época). Para el segundo y tercer período, la tasa de descongestión fue del 47.6% y 31.9% respectivamente sin incluir los juzgados de instrucción que revelaron un anormal incremento de procesos y que en su momento no eran juzgados falladores sino instructores.

A julio 31 de 1991, el inventario de negocios bajó a 10.881, conservándose una similar variación del número de procesos entre juzgados, y, para febrero 28 de 1992, se nota un incremento de procesos en inventario por razones de entrada mayor de los mismos. La productividad, que para 1989 fue de 105 negocios promedio mensual en los juzgados pasó a 300 en el primer corte y a 370 procesos en el segundo. Un tercer corte, realizado en septiembre 30 de 1992, demostraba que entre los juzgados se presentaban tasas negativas y positivas de descongestión y un promedio general apuntaba a una tasa de descongestión de 14.35%.

Se comienza a apreciar entonces diferenciación en las tasas de descongestión y en la productividad por mes a nivel de juzgados que antes eran constantes y crecientes. En la segunda y tercera etapa del programa se siguen haciendo evaluaciones que ofrecen resultados positivos. Es así como se muestra que el inventario total de procesos en los Juzgados de Itagüí se reduce a 5000 y la variación entre juzgado si bien es alta, es un poco mas estrecha, va de 67 a 838.

EXISTENCIA DE PROCESOS EN LOS JUZGADOS DE ITAGÜI
FECHA	INVENTARIO	RANGO ENTRE JUZGADOS
DIC 31/89	12714	123 - 2666
JUL 31/91	10881	130 - 2737
FEB 28/92	11882	70 - 3056
DIC 31/97	5000	67 - 838

El modelo muestra ser eficiente para la descongestión a pesar de que los juzgados presentan un promedio alto y una amplia variación de los negocios. Además debe destacarse que, anualmente, el ingreso de procesos es cada vez mayor. El ingreso de procesos por año entre 1989 y 1991 permanece constante, oscilando entre 3.103 a 3.044. Pero, a partir de 1992, el incremento de negocios ha sido dramático como lo demuestran las tasas que pasan del 61% al 166%, tal y como se observa en el siguiente cuadro.

Con el fin de "escuchar la voz del cliente = usuario" se realizaron encuestas a poblaciones escogidas al azar, de visitantes diarios a los despachos judiciales aplicadas en forma jerárquica proporcional, sistémica y probabilística. El resultado de las encuestas en 1992 fue altamente favorable al calificar los usuarios las actividades de recepción, información, atención recibida y trámite de los procesos. Los aspectos positivos recibieron una opinión favorable que osciló entre el 63.7% y el 91.7%. Con respecto al diseño arquitectónico de las oficinas, la opinión las señaló como funcionales, presentables, organizadas, e integradoras, con valores del 63% al 84%; sólo al 7% le parecen inseguras e incómodas. El 72% de los usuarios consideraron que por parte de los servidores judiciales se mostraba un compromiso social, que, en esencia, refleja un proceso de recuperación de la imagen de la justicia.

Del análisis al interior de los juzgados se desprende que la opinión de jueces y empleados califica el servicio a los usuarios como oportuno, ágil y de fácil acceso, 88.6% y como seguro y confiable el 28.6%; sólo el 5.76% dice que es lento e incómodo. Asimismo, el diseño, los equipos y la organización de los juzgados fueron considerados presentable, 74.2%, integrador, 68.5%, dignificante, 62.8%, suntuoso, 11.4% y pequeño, 17.1%. Jueces y empleados también tenían una opinión favorable (73.4% a 100%) sobre los logros y objetivos alcanzados con el proyecto. Un 8.5% de los jueces y empleados calificó la capacitación como insuficiente, y el 43% como parcial, señalando que faltaba cobertura y continuidad en campos de administración e informática jurídica. Otras evaluaciones en este mismo sentido realizadas durante la segunda y tercera etapa conservan similares tendencias. La opinión sobre el cambio en el modelo organizacional mantiene en concepto de los jueces un alto porcentaje positivo que refleja una aceptación del cambio, un deseo de mejoramiento y la importancia de la permanente actualización, entre otros aspectos.

En balance, puede observarse que pese a las mejoras hay diferencias apreciables en volumen de negocios entre juzgados, aún dentro de la misma jurisdicción y categoría. En el entorno no existe una estrategia global para la aplicación de medidas legales dictadas para la descongestión judicial. Hay un manifiesto incremento del número de sentencias a partir de 1.989 y el cambio continuo de legislación y normatividad, especialmente en lo penal, genera congestión en todo el sistema, inseguridad procesal y pérdida de imagen. En todo caso, en opinión de los usuarios han resultado favorables los componentes de gestión, sistematización y diseño arquitectónico. La capacitación, a pesar de haber sido amplia y diversificada con respecto al sistema tradicional, tiene un alto y permanente requerimiento. La sistematización genera su mayor ventaja en la economía de tiempo y del trabajo, expresado en reducción de trabajo, menos libros que llevar, facilidad de consulta y recepción, seguridad, eficiencia, agilidad y, por ende, mayor producción. Sin embargo, aún se presenta desconfianza y temor al cambio, pues a pesar de la posibilidad legal y física de prescindir del manejo manual de ciertos libros, algunos continúan llevándose así.

Hay ventajas en el proyecto tales como la posibilidad de monitoreo diario y rápido de los negocios, el cumplimiento del manual de funciones, la seguridad procesal con controles de cómputo electrónico, la citación organizada y puntual, las ganancias en capacidad laboral, y la instalación de oficinas abiertas que imponen acatamiento, orden, respeto y motivación al trabajo.

La segunda etapa del proyecto, iniciada en 1995, fue cofinanciada por CITA, FES-AID, y el Consejo Superior de la Judicatura y contó con la participación de los jueces y empleados judiciales de Itagüí, los Consejos Superior y Seccional de la Judicatura, el Tribunal Superior de Medellín, la Alcaldía de Itagüí, la Dirección Seccional de la Rama Judicial, un asesor externo y CITA y FES.

Desde comienzos de 1.995, el grupo de jueces de Itagüí inició el desarrollo de una segunda etapa del proyecto, orientada a mejorar el modelo del despacho judicial. Con tal propósito los jueces entraron de nuevo a concretar el marco filosófico y a resignificar la primera propuesta sobre los grandes propósitos de la organización con un asesor externo, Rodrigo A. Palacio Barrera, encargado de esta segunda etapa. Conscientes del vertiginoso cambio a que se somete el mundo y de la renovación institucional del país, los servidores judiciales de Itagüí quisieron enfrentar el futuro inmediato buscando herramientas más eficaces que ayudaran a prestar un mejor servicio y ser más productivos y competitivos.

En diciembre de 1995, se terminó el trabajo de campo y se entregaron al Consejo Superior de la Judicatura los documentos que lo compendian y que aplican esquemas de organización y métodos y mejoran el modelo de administración del despacho judicial. Para lograr su implementación se trabajó bajo un esquema de mejoramiento continuo y avance cultural hacia la efectividad, asignando responsabilidades a equipos de trabajo, conformados de tal manera que permitía a unos desarrollar el nivel estratégico del modelo (visión, misión, estrategias, objetivos) y a otros el nivel táctico del día a día, el despliegue, consistencia entre las acciones de unos y otros, con el fin de alcanzar así una acción sistémica para el adecuado desempeño de la gestión judicial en el marco de la gerencia pública.

La metodología del modelo continuó basándose en el "aprender-haciendo", "capacitación continuada" y "trabajo en equipo". El modelo se desarrolló a través de dos modalidades: una teórica, con conferencias y otra con la aplicación de lo aprendido en talleres coordinados por los instructores. No obstante, siempre fueron el equipo de jueces y empleados y el soporte del Consejo Seccional de la Judicatura y el Tribunal Superior de Medellín los encargados de definir las variables de los "programas y proyectos".

2.1 Objetivos específicos
· Mejorar y optimizar la atención y servicio al usuario mediante el manual que contiene las pautas a seguir, con el fin de prestar eficientemente el servicio de justicia, como principal misión de esta rama del poder público.
· Capacitar y desarrollar el talento humano de los servidores públicos (funcionarios y empleados) de los Juzgados de Itagüí para lograr el desempeño de los cargos en forma efectiva (eficiente y eficaz), de modo que permita la modernización de su gestión administrativa e induzca a la plena vigencia del principio rector de la Rama Judicial "la pronta y cumplida justicia", y el mejoramiento de la imagen y la credibilidad ante la comunidad.
· Buscar eficiencia y eficacia con el mejoramiento y unificación de los procesos y procedimientos por áreas.
· Implementar el sistema integral de comunicaciones.
· Realizar eventos especiales que estimulen la participación de los funcionarios y empleados en las actividades de los Juzgados de Itagüí.
· Implementar el manual de funciones, para lograr un desempeño óptimo de las actividades, que sirva como guía a cada uno de los cargos y de inducción a los empleados que ingresen.
· Lograr la alta participación de los servidores públicos (funcionarios y empleados) de los juzgados de Itagüí en el desarrollo y crecimiento personal con el aporte de ideas y sugerencias, para el bienestar de cada uno y de los juzgados.
· Establecer los mecanismos para una adecuada evaluación, seguimiento, estandarización y normalización de la administración de justicia en los Juzgados de Itagüí.
· Implementar el modelo de archivo, con el fin de brindar mejor servicio al usuario y lograr así mantener una efectiva organización de la información de los juzgados.

a. Programa de mejoramiento continuo
Dentro de este programa se desarrollaron los siguientes proyectos:

i. Proyecto esquema gerencial básico
Señala la justificación del modelo de gestión integral administrativa, define los objetivos y plantea la metodología, luego de ubicar el direccionamiento estratégico o marco filosófico de los juzgados de Itagüí. Se entregan formatos para trabajar el plan de acción, de actas ejecutivas y cronogramas de trabajo.

ii. Proyecto desarrollo y crecimiento humano
Orientado a lograr la alta participación de los servidores judiciales del municipio de Itagüí en la organización del modelo de gestión integral administrativa, a fin de crear el crecimiento personal con el aporte de ideas y sugerencias, tanto grupal como individual, para el bienestar de todos los empleados. Se propende por motivar a cada empleado y aprovechar la potencialidad de cada uno de ellos, incentivar la creatividad y el talento, mejorar el ambiente organizacional y la motivación que brinden al funcionario la oportunidad para desarrollar su trabajo en grupo. El equipo de trabajo que cumplió con este proyecto entrega una programación de cursos sobre el tema, para 1.996 y como producto final un manual de inducción para los servidores judiciales que empiecen a interactuar en los juzgados de Itagüí. En el se concreta un resumen de las actividades y funciones que se deben conocer en la etapa inicial de vinculación al trabajo.

iii. Proyecto formación y capacitación
Convencidos de la necesidad de preparar y mejorar continuamente las actitudes, aptitudes y conocimientos en el talento humano, que faciliten sus labores y redunden en beneficios personales y de motivación, se fijaron unos objetivos específicos, en torno a este tema, para permitir la modernización de su gestión administrativa e induzca a la plena vigencia del principio rector de la rama judicial, "la pronta y cumplida justicia", el mejoramiento de la imagen y la credibilidad ante la comunidad. Se adopta el enfoque de gestión integral de calidad, que cubre desde el direccionamiento estratégico hasta el día a día, pasando por el estudio de la realidad organizacional.

Hasta el momento se han dictado cursos de informática jurídica, de introducción a Windows, Word, Unix, de la aplicación SIGA 1.0 en cuanto a las prácticas procedimentales en las diferentes áreas. En el área administrativa se han tratado los temas de benchmarking, trabajo en equipo, mejoramiento continuo, gestión integral de calidad, reingeniería, planeación estratégica, calidad total, técnicas para pensar (creatividad e innovación), relaciones con los medios de comunicación, percepción de la alta dirección, desarrollo y crecimiento empresarial, estandarización y normalización, justo a tiempo, competitividad, sistematización, información gerencial para la toma de decisiones, delegación y empoderamiento, desarrollo humano, entre otros. La capacitación y formación ha significado una inversión de 1.000 horas hombre a través de las diferentes etapas, que dio cubrimiento a todos los jueces y empleados de los juzgados y que además reflejó el grado de compromiso de todos los asistentes, al dedicar un 40% de esa inversión en horas extra laborales.

iv. Proyecto definición de funciones
Se quiso en este proyecto contribuir a la constitución interna de un proceso simplificado en las actividades de los servidores judiciales que relacione la división del trabajo a través de una adecuada gestión de recursos, tiempo y capacidad técnica. El objetivo general de este módulo de trabajo contempló los siguientes aspectos:

· Implementar como formación continuada y permanente la elaboración y revisión de los manuales de funciones correspondiente y por medio de la inducción, la investigación y los talleres, controlar el alcance y los logros de la nueva gestión.
· Mejorar la eficiencia y la eficacia de los despachos por medio de la delimitación de actividades de cada cargo y la eliminación de las tareas innecesarias.
· Disponer de una herramienta básica para el proceso técnico de administración del talento humano en los juzgados de Itagüí. Así mismo, obtener elementos de juicio para diseñar planes de inducción, capacitación, y evaluación del desempeño.
· Proporcionar un elemento de consulta, dirección y control en las oficinas judiciales de Itagüí en aras de la competitividad y la confiabilidad en la justicia.

Uno de sus objetivos específicos señaló la necesidad de cumplir el requisito previsto en el artículo 9 de la ley 190/95 (Estatuto Anticorrupción), que dispone la elaboración de un manual de funciones, en el cual se especifiquen claramente las tareas que debe cumplir cada servidor público. Como producto final se entregó un organigrama de los juzgados de Itagüí, y un manual de funciones como instrumento de manejo administrativo, donde están consignados los diseños de todos y cada uno de los cargos o puestos de trabajo existentes en la organización, expresando con claridad la identidad del cargo y las funciones que se desempeñan. Como soporte jurídico se adoptaron las siguientes normas: Constitución Nacional arts. 90, 122, 209, 228 al 230, 237, 257 numeral 3o.; Ley 190/95 numeral 9o.; Código de Procedimiento Civil arts. 37 al 40 y art. 85 numeral 12 del Proyecto de Ley Estatutaria de la Justicia.

v. Proyecto comunicaciones
Se fijó como objetivo general este proyecto el apoyar los canales de comunicación tendientes a permitir una adecuada planeación, ejecución, seguimiento y ajuste de las diferentes actividades programadas en el modelo de gestión integral administrativa de los juzgados de Itagüí; y, como objetivos específicos, los siguientes:

· Participar en el fortalecimiento de la imagen de los juzgados, divulgar sus realizaciones y propender por su buena imagen tanto a nivel departamental como nacional.
· Establecer canales adecuados de comunicación a nivel externo para llevar al usuario una información ágil, clara y precisa sobre la justicia.
· Apoyar actividades tendientes a mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la organización.
· Integrar a todos y cada uno de los funcionarios y empleados a través de la utilización de los canales de comunicación.

Analizada la situación actual de los despachos judiciales y mirando su proyección, se dejó como producto final una programación que permita establecer canales adecuados de comunicación organizacional, facultando el despliegue de las políticas trazadas en el modelo de gestión integral administrativa de los juzgados de Itagüí. Se plasmaron, entre otras estrategias, el manejo de un logotipo, un vídeo educativo, carteleras, boletines internos y un tablero electrónico.

vi. Proyecto atención y servicio al usuario
Este proyecto buscó mejorar la atención y servicio al usuario mediante la creación de un manual capaz de prestar eficientemente el servicio que le corresponde y fijó como objetivos específicos los siguientes:

· Desarrollar un programa de mejoramiento continuo de atención al usuario que disminuya los trámites y el tiempo de respuesta creando una nueva imagen de servicio y atención, que exalte la razón de ser de la institución.
· Adecuar las herramientas, la estructura fisico-locativa, la aptitud del personal y los recursos necesarios para atender amable y eficientemente al usuario.
· Reducir al máximo los porcentajes de reclamación e insatisfacción por la demora del servicio.
· Mejorar la calidad intrínseca, diseñando programas de capacitación y divulgación a todo el personal sobre el conocimiento general de los procesos y los procedimientos internos de cada una de las dependencias, para contribuir a la prestación de un mejor servicio en ellas.
· Mejorar los medios de comunicación interna y externa, que ayuden a la agilización de los servicios.
· Elaborar un manual de atención y servicio al usuario, divulgarlo y capacitar al personal en su manejo y puesta en práctica.
· Motivar y concientizar al personal sobre la necesidad de cambio de actitud en la calidad del servicio.
· Estimular en el personal manifestaciones de colaboración, ayuda y aceptación en su área de trabajo.
· Escuchar la voz del cliente = usuario para mejorar el servicio.

El manual entregado como producto final definió los conceptos que maneja, identificó a los clientes y proveedores de los diferentes servicios de los juzgados de Itagüí y fijó una serie de recomendaciones tácticas y normas orientadas al logro de la excelencia en el servicio. Es importante destacar las características que guiaron este módulo como son la cortesía, simpatía, honestidad, cumplimiento y seriedad, respeto, confianza y seguridad, satisfacción, comunicación y capacidad de escuchar, entre otras. Otros aportes de este proyecto fueron la programación de actividades a realizar con el equipo de comunicaciones y el esquema de interacción de los usuarios internos con los usuarios externos. De especial importancia fueron los resultados de las encuestas realizadas a los usuarios en 1997 que dieron origen a la iniciación de la tercera etapa denominada educación legal a la comunidad.

vii. Proyecto eventos especiales
Era importante implementar a través de un programa de eventos especiales la formación integral de los servidores de los despachos, aumentando la recreación del espíritu y el reconocimiento de las personas, encaminados todos al cumplimiento de la visión, misión y valores ya definidos. Este proyecto tuvo como objetivos específicos:

· Realizar programas que propendan por la integración y estímulo de los servidores, buscando siempre la interacción de éstos.
· Buscar futuros líderes que motiven a los demás compañeros hacia el cambio.
· Conmemorar días clásicos que estimulen a los funcionarios de los Juzgados de Itagüí.
· Promover el reconocimiento a los funcionarios destacados por sus diferentes cualidades y aptitudes en el desempeño de sus funciones y en sus relaciones con los demás compañeros.

Un equipo se encargó de la entrega del módulo de gestión a las entidades promotoras y dejó como producto final una programación de los eventos especiales del año.

viii. Proyecto modelo de archivo
Por ser de máxima prioridad la conservación, el ordenamiento y la organización de archivos, documentos, libros, expedientes y otros elementos de los despachos judiciales de Itagüí, se trabajó en este proyecto, buscando proponer un sistema único de archivo para expedientes judiciales y documentos administrativos al interior de los juzgados, con el fin de obtener una recuperación ágil y oportuna de la información contenida en ellos. Además, para implantar un modelo de gestión documental en esos despachos judiciales que permitiera controlar la producción, el trámite, el traslado y el archivo de los documentos contenidos en estos archivos y garantizara la debida conservación del acervo documental producido por estos juzgados. Como producto final se entregó un manual de archivo según la especialidad del despacho judicial, para ser llevado a través del computador. Se recomendó para un futuro próximo concebir un proyecto que proponga un sistema de gestión documental único en los despachos y automatizar y centralizar los procedimientos de consulta y recuperación de los expedientes judiciales.

ix. Proyecto rediseño de procesos y procedimientos
La necesidad de que los procedimientos actuales sean optimizados en cuanto a su agilidad y eficiencia justificó la adopción de este proyecto. Todo con miras a la estandarización, normalización y simplificación de acuerdo con las normas legales. Este módulo de trabajo ha sido de gran importancia por permitir ver la ruta de cada una de las actividades que se cumplen en los diferentes despachos judiciales con fijación de tiempos y responsabilidades. Esto puede ofrecer recomendaciones prácticas para que futuras reformas legales de orden procesal tengan apoyo en datos reales y concretos.

Es bien novedoso el producto que se entrega y que contiene el manual de procesos y procedimientos de los juzgados que luego de priorizarlos e identificarlos, fija los pasos y el nombre, describe la actividad, indica cómo o a través de qué se concreta, señala responsables y define el tiempo hábil máximo de realización, siempre con respecto a las normas legales. Ello es de gran importancia porque se torna en una herramienta de fácil uso para cualquier empleado del despacho, quien siempre podrá estar ubicado en su desempeño. La presentación de cada uno de los procesos y procedimientos ofrece un diagrama de flujo de gran utilidad al juez y al empleado para su trabajo diario.

El esfuerzo contempló unificar procesos y procedimientos para las áreas jurisdiccionales civil, laboral, familia, menores y penal; suprimir actividades idénticas que se realizan en momentos diferentes del proceso o en diferentes partes de la organización; estimar el valor agregado de cada una de las actividades de los procesos y procedimientos y eliminar las que no agregan valor; hacer que las formas y documentos sean fácilmente comprensibles; simplificar hasta el máximo, y de acuerdo a la permisibilidad de la Constitución y de la ley, las actividades propias del procedimiento; y concientizar a los jueces y empleados judiciales de Itagüí sobre la importancia de cumplir con el seguimiento permanente del procedimiento y con el control de los tiempos de los pasos del procedimiento.

Resulta de especial importancia mostrar cuál fue el significado que el equipo de servidores judiciales de Itagüí dio a los términos o palabras: proceso, procedimiento, estandarización y normalización, lo cual tiene estrecha relación con el proyecto en mención y el programa que se analizará a continuación.

Proceso: conjunto de procedimientos requeridos para el desempeño de la función jurídica. Ejemplo, proceso penal, proceso civil, proceso laboral, etc.

Procedimiento: secuencia de actividades concretas requeridas para cumplir un proceso. Ejemplo, ordinarios, abreviado, verbal, etc.

Estandarización: procedimiento sobre el cual se puede tomar acciones, mejorar o modificar. Es interno y aplicable a todas las actividades repetitivas.

Normalización: proceso de formular y aplicar las reglas, con el propósito de establecer un orden en una actividad específica para beneficio y con la cooperación de todos los interesados y en particular para la obtención de una economía óptima de conjunto, respetando las exigencias funcionales y de seguridad.

b. Programa de estandarización y normalización
No existía en los juzgados de Itagüí la estandarización y normalización en los procesos y es por ello que mediante el modelo de gestión integral administrativa se buscó consignar en forma ordenada y práctica la información administrativa y técnica con que se contaba, a fin de asegurar que las funciones y procedimientos siguieran un método previamente establecido. Los objetivos específicos de este proyecto fueron:

· Asegurar una buena comunicación entre los distintos elementos que intervienen en los procesos a través de la utilización de estándares y un lenguaje común.
· Simplificar la gestión y la producción ordenando los procedimientos internos y sistematizando aplicaciones repetitivas.
· Conocer y definir los parámetros característicos de los procesos y procedimientos, llevando así un procedimiento evolutivo y consistente de los sistemas.
· Implementar criterios y métodos de trabajo unificados y acertados.
· Suprimir procesos repetitivos, los que no agregan valor y utilizar óptimamente los recursos, los procedimientos empleados y los resultados.
· Establecer las políticas de estandarización y normalización.

Se entregó como producto final un manual de estandarización y normalización. Por parte de los Jueces hubo acuerdo en la estandarización y se está pendiente que la normalización sea adoptada por el Consejo Superior de la Judicatura, entidad que por ley le compete tal función.

c. Programa de seguimiento y evaluación
Con este proyecto se cierra el ciclo administrativo ya que la evaluación y el seguimiento permiten verificar el cumplimiento del plan general del modelo de gestión integral administrativa de los juzgados de Itagüí. Si se verifica y evalúa, se logrará medir los logros institucionales y conocer el grado de satisfacción de los usuarios para demostrar que la rama judicial puede cumplir con su misión de administrar justicia en forma eficiente y eficaz. En esencia, se quiso implantar y desarrollar un sistema de evaluación y seguimiento interno de la eficacia de los juzgados que permitiera trazar proyectos de mejoramiento y obtener una buena imagen permanente que conllevara a la confianza por parte de los usuarios, con los siguientes objetivos específicos:

· Asegurar una homogeneidad en las variables de comparación para asegurar una buena evaluación de la gestión.

· Definir los indicadores de gestión adecuados para monitorear el comportamiento de la organización judicial y formular las estrategias de seguimiento, evaluación y medición de impacto social.

Como producto final de este proyecto se entregó un manual de evaluación y seguimiento. Se fijaron unos indicadores de eficacia por juzgado, de conciliaciones y de eficacia general de los juzgados de Itagüí, se definieron unas variables y se entregaron formatos para la aplicación del control estadístico, que puede ser manejado a través de los computadores.

d. Evaluación
Los siguientes productos reflejan el resultado concreto del trabajo realizado por los diferentes proyectos:

Manual de Procesos y Procedimientos
Manual Atención y Servicio al Usuario
Programación de Formación y Capacitación
Manual de Funciones
Programación de Desarrollo y Crecimiento Personal
Programación de Comunicaciones
Manual de Archivo
Manual de Seguimiento y Evaluación
Manual de Estandarización y Normalización

A los anteriores productos se suman los entregados en la primera etapa de los que conviene resaltar la Carta Corporativa. Como conclusión puede señalarse que una de las prioridades de todo el Programa ha sido atacar la congestión de procesos y uno de los factores de mayor importancia esta en el mejoramiento de la productividad. Se observa a través de todo el proceso, desde 1989 a diciembre de 1997, que la productividad general ha sido creciente y superior a la del primer año de labores, pasando del rango de 105 hasta 607 decididos por mes, a pesar de que el número total de negocios por resolver ha sido creciente, como se señaló anteriormente.

PRODUCTIVIDAD DE LOS JUZGADOS
Períodos	Meses	Total Negocios	Productividad General	Productividad Por Juzgado
Dic31/89 - Jul31/91	19	1995	105*	9.5
Jul31/91 - Feb29/92	7	2104	300*	27.3
Mar1/92 - Sep30/92	7	2592	370*	33.6
Ag1/95 - Jul31/96	12	7286	607**	43.3
En1/97- Dic31/97	12	5304	442**	31.6

* Sin incluir Juzgados de Instrucción Criminal
** Incluidos Juzgados de Familia y Menores

3.1 Antecedentes
El proceso de modernización de la justicia en Itagüí permanentemente tiene soporte estadístico y se realizan evaluaciones de las diferentes actividades administrativas. Del análisis de las evaluaciones realizadas, como ocurrió con la relativa a la atención y servicio al usuario, se encontró que había un porcentaje importante que accedía a los despachos judiciales mostrando un claro desconocimiento acerca de la administración de justicia. Por tal razón, y animados por la tendencia mundial de fortalecer y mantener canales de comunicación con el ciudadano en aras de fortalecer el Estado de derecho, se tomó la decisión de implementar un programa de educación legal a la comunidad, con influencia especial en la zona sur del Valle del Aburrá, y con la idea que se duplicara en otras localidades a escala nacional.

La investigación en mención se estableció, luego de contabilizar el acceso de los ciudadanos a todos los despachos judiciales de Itagüí y a su Oficina de Apoyo Judicial, durante una semana completa, los cuales fueron clasificados en abogados, partes procesales, testigos, dependientes, auxiliares de la justicia y otros. Se encontró, que de 3.901 usuarios a la semana, el 22.3% acceden a estas oficinas buscando ayuda, desorientados frente al tema de lo judicial, del Estado, de lo legal, del gobierno, etc.

Ubicados en un país donde se encuentra toda una comunidad ansiosa de paz, donde se pregona por una convivencia pacífica y por la búsqueda de una efectiva solución a los conflictos que en ella se suscitan, se vislumbró la necesidad de involucrarse en nuevo rol, como educador de su comunidad, a fin de incrementar la confianza pública en la justicia, persiguiendo recuperar su legitimidad, para que los ciudadanos entiendan cómo solucionar sus conflictos intersubjetivos de intereses y encuentren una respuesta adecuada frente a la demanda de los servicios del Estado. Se consideró que el juez, como oficiante del derecho, como actor principal en la administración de justicia, debe buscar oportunidades para colaborar en la educación de la sociedad en general en relación con la importancia de las leyes, la independencia judicial, la labor que se desarrolla en los despachos judiciales y las distintas formas conciliadoras que existen, entre otros aspectos. Ello manteniendo un balance apropiado entre la promoción del entendimiento del público sobre la rama judicial y el nivel ético. Nadie mejor que el juez para apropiarse de este compromiso, toda vez que es él quien está preparado para propiciar una información adecuada y en tono constructivo acerca de la administración de justicia y lo que hace parte de ese sistema. Además, es quien tiene la posibilidad de enfrentar un rol de liderazgo en la promoción de la educación legal a la comunidad, con tal equilibrio que muestre su profesionalismo en el tema, como también su imparcialidad y su ética.

Al asumir este reto, el juez, como facilitador en la articulación de las relaciones democráticas entre los ciudadanos entre sí y entre ellos y el Estado, se ubica en una posición de compromiso con el desarrollo social de su comunidad pudiendo hablar entonces de una justicia participativa promotora de la paz. Conscientes de lo anterior, y del desconocimiento que tiene la comunidad de sus derechos y obligaciones, además de la diversidad y complejidad de normas jurídicas, la ignorancia de las personas frente a la ley, la pérdida de confianza en la administración de justicia, la falta de credibilidad en los jueces y su carencia de liderazgo para mostrar a la comunidad la importancia y seriedad de su labor, los juzgados de Itagüí, organizaron un programa de educación legal a la comunidad con varias actividades que apuntan a lograr un impacto en la recuperación de la credibilidad en la justicia, en la promoción de las diversas formas conciliatorias para evitar o solucionar conflictos, en la orientación acerca de temas jurídicos, o de impulso de acciones que provean a los usuarios de los despachos judiciales, del conocimiento mínimo que les torne más entendible, accesible y fácil de usar el servicio de administración de justicia.

Se ha considerado que así como un juez tiene que estar comprometido con las reglas de derecho, su ejercicio y su independencia, también tiene obligación de llegar al publico para colaborar con la educación en los temas que a él atañen, y que precisamente es él quien lo conoce, teniendo toda la autoridad y experiencia que le permite mostrar con propiedad, los aspectos que conciernen a su cargo y ponerle un tono constructivo a la información.

Otra motivación que se tiene para la realización de esta etapa es la de incentivar a otros jueces para la duplicación del programa, en aras del desarrollo de la región y, ante todo, que apoyados en un proceso educativo, se pueda entregar a la comunidad, entre varias enseñanzas, las que destacan la importancia de mecanismos como la conciliación y de otros métodos alternativos de justicia, y de la colaboración con las autoridades en las investigaciones judiciales, además de generar un estímulo en la sociedad civil, para que se unan a trabajar con el sector público en aras de la participación y la paz social. Mostrar cómo es posible poner a funcionar una idea fruto de la participación y el trabajo mancomunado que juzgados, gobierno, sector privado y sociedad civil, para concertar la puesta en marcha de procesos educativos, mediante los cuales se dé un verdadero desarrollo social a través de la unión de esfuerzos, recursos y voluntades que conlleven a un mismo objetivo social de paz, progreso y bienestar para todos los ciudadanos.

El objetivo general trazado fue "propiciar la educación legal a la comunidad para lograr la participación, la integración, la claridad de conocimiento de la sociedad, para un mejor y mayor acceso a la administración de justicia". Los resultados esperados son los siguientes:

· Reducir el número de personas que ingresan a los despachos judiciales desinformados en el tema de la administración de justicia y en otros aspectos legales y del gobierno.
· Colaborar en el fortalecimiento del Estado de derecho.
· Lograr el mejor trato, fácil uso y mayor acceso de los ciudadanos a la administración de justicia.
· Fortalecer el conocimiento en torno a la solución de conflictos al nivel de la comunidad.
· Mostrar las bondades de la amigable composición y en general de los mecanismos alternativos de solución de conflictos.
· Crear actitudes y patrones de comportamiento positivos con la administración de justicia.
· Respaldar actividades locales que propicien la orientación en el servicio justicia.
· Identificar los valores, necesidades y sistemas paralelos de solución de conflictos usados por la comunidad para su mejor comprensión.
· Educar para crear actitudes y patrones de conducta positivos sobre la justicia, la convivencia y la prevención de conflictos intersubjetivos de las personas.

Entre las ventajas del programa cabe destacar la vocación y compromiso de los jueces, que patentiza su condición de juez líder ante la comunidad, en aras de recuperar la imagen y credibilidad en la justicia, y en quienes ofician el derecho. De igual forma, el carácter académico y pedagógico del programa y la no exigencia de mayores esfuerzos financieros. Quienes realizan las actividades lo hacen Ad-Honorem; la consecución de locales para conferencias, papelería, equipos audiovisuales, refrigerios, divulgación, documentos, y restantes aspectos logísticos, se logra con la colaboración de las entidades sin ánimo de lucro que participan en el proyecto, del gobierno municipal o central, de la Dirección Seccional de la Rama Judicial de Antioquia, entre otros, bajo el entendimiento de estar ante un trabajo que va en beneficio de la sociedad, lo que redunda en última instancia en el desarrollo del país. El aporte que se hace por éstas, es en especie. Por último, se convoca a trabajar en equipo, al sector público y privado, en aras del desarrollo del país.

Se atiende con este programa al mayor número de personas que de él se puedan servir, empresarios, trabajadores, estudiantes, empleados del sector gubernamental y la ciudadanía en general, con diversas actividades, como son: conferencias y talleres, visitas a los despachos judiciales por parte de escuelas, colegios u otros, o de los jueces a las diferentes organizaciones, entidades u otros sitios que permitan interactuar, en aras de dar conocimiento académico sobre la justicia, sus jueces, la ley. También se definió un programa radial, un vídeo institucional, la edición de unas cartillas y plegables informativos acerca del servicio publico de administración de justicia, como la presentación con tecnología computarizada del programa y sus resultados. De otro lado, se promueve la creación de un Centro de Atención al Usuario, se da formación a los jueces con una pedagogía constructivista y se busca la duplicación del programa en otras regiones del país, sin desatender el control y evaluación del programa.

Se cuenta con la participación de todos los jueces de Itagüí y varios de los empleados, el Tribunal Superior de Medellín, la Corporación Empresarial de Itagüí "CITA", la Corporación Excelencia en la Justicia y un asesor, Libardo Botero Henao. Este equipo de trabajo asume la responsabilidad de las diversas actividades planeadas, que siempre deben estar encuadradas dentro de un marco académico y pedagógico. Hay un director del programa y, con la asistencia de los intervinientes, se realizan reuniones semanales donde se cuenta el avance del programa, se toman decisiones y se definen los ajustes requeridos. Cada reunión queda soportada en actas, para las cuales se usa la metodología de tres generaciones. Igualmente, queda respaldo documental de las actividades que se realizan. Los jueces comprometidos en este trabajo lo hacen utilizando parte de su tiempo libre y cuando se programan conferencias en tiempo laboral se respetan las normas de la Ley Estatutaria de Administración de Justicia, en lo que atañe al juez como docente (Ley 276/96 Art. 151 Par.2°).

3.3 Primeros resultados y conclusiones
En febrero 15 de 1998, se realizó un nuevo conteo del número de personas que ingresan a los despachos judiciales desinformados respecto de temas como la administración de justicia, trámites y otros aspectos legales y del gobierno. Se contabilizó un 23% que frente a la cifra inicial del 22.3%, que no ofrece una diferencia estadística, pero que muestra que el proceso iniciado hacía pocos meses debía continuar, esperando que transcurra más tiempo para que puedan cumplirse las actividades diseñadas y puestas en practica.

En lo que atañe al fortalecimiento del Estado de derecho, cabe resaltar que los resultados de las encuestas a los usuarios en junio de 1997, permiten ver una recuperación de la imagen y credibilidad en la justicia, puesto que entre el 52% y el 53% de los encuestados comentan que existe un compromiso de los jueces con los usuarios del servicio y la comunidad en general. La encuesta a usuarios reflejó que la comunidad detecta actitudes y patrones de comportamiento positivos con la administración de justicia al considerar al juez persona con criterio social comprometido con su entorno y su comunidad.

En cuanto a la tarea de proporcionarle a la comunidad mayores conocimientos en torno a la solución de los conflictos intersubjetivos, se encontró que, para medir este aspecto, el manejo del indicador toma tiempo y dinero, pues demanda una amplia investigación. En contexto, el resultado se orienta a mostrar que se han sensibilizado 700 personas, con quienes se han cumplido diversas actividades del programa. Se espera superar esta cifra cada semestre y se aspira a que cada persona a quien le llegó la sensibilización se convierta en un potencial multiplicador de los conocimientos recibidos.

Se ha mostrado también interés en respaldar actividades locales y regionales que propicien la orientación sobre el servicio de justicia. Concretamente, se ha planteado la intención de duplicar programas como el de educación legal a la comunidad, según se deduce del hecho de que el 93% de las visitas así lo ha sugerido tal como quedó consignado en la correspondiente evaluación.

Dado el escaso tiempo transcurrido, lo importante es subrayar la intencionalidad, los fundamentos y los medios utilizados por el programa. Es destacable la búsqueda de la reconstrucción de la legitimidad de la justicia en Colombia, bajo una acción multidimensional. Este programa dirige su atención a un aspecto fundamental del ser humano, cuando propone trabajar la actitud, el comportamiento y el esfuerzo ciudadano. Para ello será preciso mantener un contacto estrecho con los otros proyectos que se realizan en los juzgados de Itagüí, para que las acciones se tornen coherentes y complementarias con el modelo de gestión integral administrativa.

El programa, además, apunta hacia la eficiencia administrativa del despacho, al rebajar el número de personas que ingresan al juzgado a generar distractores de la función diaria. En el futuro, también espera reducir la congestión, toda vez que se está sensibilizando a la comunidad para una pacífica solución de los conflictos, con el uso de mecanismos amigables y de conciliación. Adicionalmente, el programa motiva a la ciudadanía para que reconozca en el juez un líder preocupado por la sociedad, conocedor de sus problemas y siempre atento a prestar un servicio que ser torne accesible.

Finalmente, el programa dirige su aporte al fortalecimiento del Estado de derecho trabajando con el ciudadano en su comunidad local. Esto obedece a la convicción de que el compromiso del servidor judicial, según se desprende de la Carta Constitucional, debe reflejarse en su entorno social mediante acciones que tiendan a recuperar la imagen de la justicia y a ofrecer un conocimiento acerca de la institución que permita acceder a ella con tranquilidad, convicción y respeto.

B. RECOMENDACIONES

Sería importante comenzar a articular iniciativas que, de acuerdo con las realidades locales, permitan duplicar el programa como trabajo conjunto de los sectores público, privado y sociedad civil. La experiencia indica que hay espacios para que jueces, educadores, universitarios, empresarios, dirigentes políticos, ciudadanos, aúnen esfuerzos alrededor de programa similares que inciden en el fortalecimiento del Estado de derecho, en la tolerancia, en la amigable composición, en la credibilidad de nuestras instituciones, en el camino para llegar a la paz social. No se debe descartar este tipo de proyectos por falta de recursos financieros porque no los necesitan. Lo que sí exigen es compromiso y vocación.

Otras localidades del país, podrían acceder a la información documentada y conocer directamente el esfuerzo de los jueces de Itagüí. Quienes participan del programa están convencidos de su bondad y reconocen que es un grano de arena en beneficio del desarrollo del país y que vale la pena luchar por mejorarlo continuamente. La judicatura, encarnada por los jueces que hacen parte de la rama judicial, no puede estar ajena al compromiso constitucional de hacer realidad el juez educador, partícipe del entorno social y de la construcción de procesos de convivencia y resolución pacífica de conflictos en su área. El juez que acata y aplica la Constitución y las leyes, debe participar con la comunidad con un mensaje pedagógico para que los ciudadanos vivan, comprendan y colaboren con la administración de justicia, así se estará construyendo una democracia participativa, ayudando a la sana convivencia y la mutua tolerancia, pero, sobre todo, se abrirán caminos para un mejor y fácil acceso a la justicia.

Debe anotarse que el normal funcionamiento del proyecto de juzgados de Itagüi presentó en su desarrollo, algunas limitaciones imprevistas, actualmente superadas. En efecto, la puesta en vigencia de la Constitución 1.991 introdujo reformas en sus instituciones, al crear el Consejo Superior de la Judicatura y la Fiscalía General de la Nación, entre otras, lo que cambió el manejo de los procedimientos administrativos y jurídicos, a los cuales tuvo que ajustarse el proyecto. En este orden de ideas, nunca se concretó la creación de unos cargos, entre ellos el del Secretario Administrativo de la Oficina de Apoyo Judicial, y que se requerían para el normal funcionamiento del nuevo modelo del despacho judicial Con la creación de la Fiscalía General de la Nación también se afectó el proyecto. Dicha creación significó un cambio en la competencia de los jueces y la supresión de los juzgados de instrucción criminal, presentando además un manejo administrativo y financiero independiente al sector de los juzgados.

También impactó el desarrollo del proyecto el racionamiento de energía eléctrica que padeció el país, durante los años 1.993 y 1.994 ya que el manejo computarizado de todos los trámites judiciales y de las actividades en general, se retrasaba en los momentos de suspensión del servicio de energía. La administración municipal de Itagüí inició la construcción del nuevo Centro Administrativo de la ciudad, lo que generó, a partir de 1.994, para los diferentes despachos judiciales, traumas importantes, al tener que soportar el ruido, polvo e inclemencias de una construcción y remodelación de las instalaciones por tener que laborar en el mismo sitio que se somete a tales arreglos. Otras limitantes permanentes han sido los altos inventarios, el incremento anual de procesos, la imposibilidad de cambios en las normas y los procedimientos, la inflexibilidad en la distribución de los procesos, la legislación cambiante e incoherente, la ausencia de autonomía administrativa y presupuestal y la carencia de estímulos y reconocimiento académico a proyectos de investigación y modernización en la rama judicial.

Todo lo descrito en este documento es apenas un apretado resumen de las actividades, documentos y vivencias alrededor del programa de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüi y su modelo de gestión integral administrativa, en lo cual han participado desde el comienzo los jueces y empleados de Itagüí. Debe resaltarse lo importante de la interacción, orientación, apoyo logístico y financiero y trabajo en equipo que realizaron las diferentes entidades intervinientes en el proyecto que identifica el deseo que tienen de colaborar en investigaciones en búsqueda del desarrollo del país. Es muy importante la colaboración y el trabajo armónico de la sociedad civil (empresa privada) y el Estado (sector público), en cumplimiento de la responsabilidad social, que como premisa de gran interés trae la Constitución Nacional. El proyecto de modernización y sistematización de los juzgados de Itagüí, con su modelo de gestión integral administrativa, es un proyecto en plena experimentación y aplicación, con amplia base documental. Por sus positivos resultados, el modelo puede convertirse no sólo en verdadera solución para la justicia en ese municipio, sino que indudablemente, será de gran importancia como aporte para el mejoramiento de la justicia colombiana.

Se reportan como de sumo interés las ventajas de la estructura implementada con base en el decreto No. 2278/87 y la Resolución No. 158/90 del Tribunal Superior, perfectamente coherente con la normatividad actual, como lo es el Estatuto de la Administración de Justicia, Decreto 270/96, en especial su numeral 14, y con el Acuerdo 208 de diciembre 10 de 1998, emanado del Consejo Superior de la Judicatura que reestructura las oficinas judiciales (antes situadas en cabecera de Distrito) y las oficinas de apoyo judicial (antes sólo en Itagüí) y crean además, las oficinas de servicios administrativos comunes.

Se registra descongestión de asuntos administrativos en los juzgados, permitiendo una mayor dedicación de jueces y empleados a las actividades puramente jurisdiccionales. La Oficina de Apoyo Judicial, permite mejorar la evaluación de la gestión y calcula automáticamente los indicadores de gestión, lo cual también descongestiona los juzgados y da la posibilidad de una información confiable. La conexión en red automatizada entre los juzgados y la Oficina de Apoyo Judicial, contribuye en gran medida a mejorar la agilidad en la atención al usuario. En el nuevo edificio que próximamente ocuparán los juzgados, se pretende conectar vía modem a los usuarios que lo requieran.

Es posible que los jueces, con la colaboración de la sociedad civil y de otros estamentos del sector público, enfrenten el tema de la educación legal a la comunidad, siempre bajo el marco de un manejo académico, didáctico y pedagógico, que les permite estar conociendo y participando del entorno social, cumpliendo un papel de líderes, situándose así a la altura de las tendencias mundiales en estos aspectos y partiendo de una metodología de trabajo en equipo, que compromete en forma racional los recursos humanos, técnicos y económicos.

En resumen, la innovación es exitosa porque crea un modelo de despacho judicial diferente en su organización administrativa, porque da aplicación a los principios de "calidad integral" al sector de la administración de justicia, cuestión no sólo novedosa, sino única en esta parte del sector público. También es exitosa por la nueva generación de jueces que funciona con sentido de pertenencia al grupo, que va aumentando su rendimiento, que opera en equipo con sus subalternos y demás compañeros, en torno a la realización de tareas comunes. Es más, en Itagüí, se encuentran unos servidores judiciales preocupados por ofrecer educación legal, cuestión bien importante para la sociedad y de la que se carece en el país.

También es relevante el proyecto desde su primera etapa, porque logra cambiar las prácticas y formas de los procedimientos en los juzgados, del juez mismo frente a su comunidad y los usuarios del servicio y, sobretodo, porque ello conlleva a la recuperación de la imagen de la justicia, la confianza en la misma y la consolidación de las instituciones del Estado. De otro lado, debe considerarse que uno de los aspectos más importantes del proyecto, reside en la colaboración de la sociedad civil. Es la primera vez que en el sector justicia se presenta un proyecto experimental en asocio con el sector privado, lo cual va encaminado al desarrollo del país, sin que, de ninguna manera, pueda interpretarse que por ello queda afectada la independencia de los jueces y empleados.